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平安全国人力资源管理工作会议报告 前 言 2000年，在公司总经理室的正确领导下，由于全系统人力资源管理工作者的共同努力，我们圆满的完成了各项任务。 2001年，我们要狠抓人力资源投入产出，实现人力资源预警式管理，为公司发展提供人力资源支持。 一、明确了人力资源经营理念，建立共识 二、进行薪酬体系改革，完善薪酬机制 三、组织开展“四定”，为薪酬改革奠定基础 四、实施招聘“核人制度”，招聘质量明显提高 五、进行人力资源调研工作 六、人力资源改革创新工作 七、增强服务意识，提高服务水平 主要经营指标— 人均绩效 主要经营指标— 工资预算执行率 主要经营指标— 人员编制控制率 四、建立绩效评估体系，提高价值评估的准确性 五、完善人力资源信息管理系统，提高人力资源管理工作效率和管理水平 六、加强人力资源管理创新，促进人力资源管理水平的提高 七、完善公司薪酬福利制度，吸引保留优秀人才  八、强化人力资源培训与激励，提高人力资源管理技能 九、做好人力资源的前线服务工作，提高人力 资源服务水平 * * 第二部分 2001年工作要点 第一部分 2000年工作回顾 人力资源经营理念 — 人力资源部门是经营部门 — 员工是人力资源的投资者 — 追求人力资源的投入产出比 在第二、三期二级机构人力资源经理资格认证培训班上，大力倡导平安人力资源经营理念 总公司制定政策制度，对人力资源投入产出总量进行管理，对专业公司人力资源经营状况进行监控指导 专业公司具体组织本系列人力资源的经营活动，对本专业系列人力资源的投入产出负责 薪酬改革方案 实施方案 控制方法 贴近市场、拉开差距、有效激励 贯彻竞争、激励、 淘汰三大机制 追求价值最大化 编写《薪酬改革问答手册》 制作VCD宣导片 宣传薪酬改革的意义目的 控制手段：“四定 控制指标：“三量”（总量、存量、增量） 监控标准：“三率”（工资保费率、工资利润率、工资费用率） 人员精、薪酬优、成本降、业务增 4月，在产险总部试点。明确各部门的主要职责、制定考核指标、核心业务流程、编写工作岗位说明书、进行员工技能评估，提供扁平化架构的方案 6月，在总公司综合部门扩大试点，积累“四定”经验， 7月，在寿险总部推广，进一步完善“四定”方案 在总结“四定”试点经验的基础上，编写了《 四定操作手册》，为全系统“四定”工作开展提供指导和操作工具 8月起，由各专业公司具体组织，产寿险机构的“四定”工作全面辅开 强化了人力资源基础工作 对前线经理灌输了人力资源经营理念 确定了各部门的编制、职责、岗位说明书、考核指标和业务工作流程 为薪酬改革员工定薪提供了依据 2000年，公司总部（含产寿险）共招聘员工110人，95%以上员工是合格的，新员工只流失了6人，流失率为5% 制定招聘制度，颁发了招聘管理三个文件 健全了招聘组织，总公司和各专业公司设立了招聘文员、招聘主任、招聘专员，成立了总公司三人“核人”小组 按核人制度组织招聘 进行了招聘质量评估和跟踪 97’ 中高级管理人员的跟踪调查 对97年招聘的中高级管理人员情况 调查，为招聘人才、用好人才提供基础数据 核人质量分析评估报告 对2000年上半年招聘质量进行 了分析，表明招聘核人质量有很大的提高 平安卫视中心效果调查与分析，建 卫视中心效果调查 议卫视中心转变职能，重新定位 离司高级管理人才的调查 对99年9月至2000年9月离司的高级管理人员进行调查，分析他们离司原因，提出留住人才，吸引人才的建议 保护知识产权，推行竞业限制制度 — 出台了《关于保护知识产权和员工竞业限制的规定》 — 充分宣导相关制度，并与关键岗位人员签订了竞业限制协议 组织召开部门2001年计划审核会，促使各部门重视工作计划的制定，也有利于部门之间交流工作信息 修订劳动（聘用）合同 --9月，研究相关法律、法规，征询专家意见，修订了劳动合同文本。在征求了当地劳动部门和国家劳动社会保障部意见后，在全系统予以推广 实施待岗培训计划 10月制定待岗培训计划，12月组织实施 建立绩效评估体系 — 8、9月主持成立了绩效评估专题研究小组，提出了以目标管理为基础的绩效评估体系 — 组织制定2001年总经理室成员、专业公司班子成员及各部门的考核指标和评估办法 — MBO绩效评估体系的优点：围绕经营目标，计划性增强，有利于集中资源投入到价值更大的事情上去，有利于公司总体目标的达成 率