海尔战略分析.ppt

4、 法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策更是促进了农村家电行业的发展。 ⑵国外与国际大公司技术联盟 a.与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司” b.与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻工总会联合开发“超节能无氟技术” c.与爱普公司合作研究模糊控制技术 3、核心竞争能力 （一）技术创新是关键 海尔的技术创新不是盲目追求技术的高精尖和从零开始研究，而是在模仿、借鉴的基础上，海尔根据企业的发展战略和自身实际，有选择、有重点地培育有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，提高自身未来的竞争力。 （二）战略创新是方向 战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间，海尔共经过了五次大的战略创新：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌战略、网络化战略。每次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。 　　 （三）观念与文化创新是先导 海尔的观念与文化创新，为企业的一切创新提供了行动保障。从初始战略阶段的“质量第一”、“零缺陷”，到后来的“创造市场”、“真诚到永远”，以及现时的“速度”、“创新”，无一不显露着在海尔观念与文化创新的先导作用。 （四）市场创新是途径 市场创新是赢得市场竞争优势的途径。靠质量占领市场，靠品牌实现多元化扩张，先难后易、国际化本土化，是海尔贯彻三个战略阶段始终的市场创新理念。通过市场创新，海尔搭建国际化企业框架，逐步实现采购、制造、设计、营销、资本和资金运作的国际化，争创世界名牌。 （五）管理创新是基础 从最初的全面质量管理，到后来的OEC管理（日事日毕、日清日高管理法），再到后来的内部市场链和SST（索酬、索赔、跳闸）机制，海尔的每次管理创新都为其发展奠定了坚实的基础管理平台。尤其是海尔独创的“市场链”管理理念，通过上下工序间的咬合和SST机制，使每一员工都直接面向市场，实现了与用户和市场的“端对端，零距离”。 （六）组织创新是保障 为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化，使得没有人对外向顾客负责。海尔开展的流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程，提高了企业响应市场的速度，从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，实现了与用户零距离。 　　 （七）制度创新是动力 海尔通过不断摸索完善制度来激发创新的动力和热情。海尔对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励制度和机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬；此外，通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措施，鼓励员工不断创新；通过推行市场链工资，使得员工报酬完全来自市场，每人都与市场零距离，人人都成为创新SBU。 四、海尔品牌成功打入美国市场 坚定品牌战略 贾迈尔原来是一家美国家电公司老板，专门销售从墨西哥、土耳其，还有是中国进口的冰箱。“第一次从中国进口的集装到了，我打开门，发现里面的冰箱四分五裂，只能自已一台一台重新安装起来，”贾迈尔说。那些供货商的水准实在不能让人满意，贾迈尔下决心要中国找一家质量过硬的的工厂。他在机场看到了海尔的广告，就特地去青岛拜访。海尔给他和第一印象是：厂里特别干净，而且工人很忙。而令他惊讶的是，海尔人居然提出一定要在产品上打上“Haier”。” 骨头要拣最硬的啃 海尔的出口策略也与众不同，别人一般都是先易后难，海尔则是先难后易，先到发达国家，然后再到发展中国家。为争夺美国市场份额，海尔一开始并没有与通用等大公司在大型冰箱这个主要战场硬拼，而是采取迂回战术，从被忽视的小冰箱市场着手。对海尔而言，一方面小冰箱运输成本相对低廉，尽管从中国长跋涉过来，仍然很有竞争力。另一方面，购买小冰箱的往往是大学生或是刚刚参加工作的年轻人，这可能是他们自已购买的第一台冰箱，他们也会因此记住了海尔。 海外经营本土化 五、海尔发展战略存在的问题和解决办法 1、扩展过快导致利润的下降 海尔的利润在逐步下滑，现金流极其危险，不足以支撑海尔的全球化战略，风险极大。随着海尔的急剧扩展，这也必然导致不可能把精力集中在一个行业上，这也带来也一个负面的影响，那就是很多行业出现亏损甚至退市的现象。海尔空调在近两年的表现不尽如人意，在2009年还出现亏损状况。