第五章国际商务战略.ppt

1．基本增值活动 基本增值活动即生产经营活动，也就是企业自身的价值创造活动，根据生产经营活动发生的先后顺序，又可把基本增值活动分为“上游环节”和“下游环节”，其中材料供应、产品开发与生产运行属于上游环节；成品运输、销售及售后服务为“下游环节”。 2、辅助增值活动 辅助增值活动包括企业组织结构、人力资源管理、技术开发研究、采购供应管理等，是为基本增值活动服务的。但其中的技术与管理都是广义的，既包括生产技术，也包括非生产技术如决策技术与信息技术的开发；采购管理既包括原材料，也包括其他资源投入如市场预测、法律咨询等的管理。 价值链理论认为，企业经营活动的各环节之间虽是相互关联、相互作用的，但企业经营的成败并不取决于企业对所有环节的控制。因此，企业应在对自身生产经营活动作整体分析的前提下，将价值链中的重要环节和本企业具有优势的环节予以控制，抓住了这些关键环节，也就等于抓住了整个价值链。 价值链分析模型为企业内部优势和劣势分析提供了重要的科学手段，为企业趋利避害、扬长避短、提高竞争优势创造了有利的基础和条件。 只要把企业的所有活动按价值链进行系统化的分解，就可以从中 找出对企业竞争力最具关键作用的“战略环节”。 四、 战略模式  1．横向发展模式 所谓“横向发展模式”，是指企业将其在母国生产和经营的产品平行地扩展或转移至国外，也就是说，母公司和分布在世界各地的子公司从事同种产品或同类产品的生产和经营。 2．纵向发展模式 所谓“纵向发展模式”，是指母公司与子公司生产不同的产品和经营不同的业务，但这些产品和业务是同一产品的不同加工工艺过程或不同行业的生产过程，通过同一行业内部的生产链或跨行业的生产链衔接起来，这样，母公司与子公司虽然从事不同的生产和经营活动，但却由于同一条生产链紧密地结合为一体。 3．混合发展模式 所谓“混合发展模式”，是指企业在保持原有经营业务的同时，向与原有经营业务没有直接关系的其他部门和行叫巨发展。，在这种模式下，母子公司以及各个子公司生产和经营不同的产品和行业，彼此之间在生产上没有内在的联系。 案例:“烂”苹果如何起死回生 主营（做什么）： 1976年创立。主营:电脑硬、软件、手机和掌上娱乐终端 。 代表性产品：iMac，MacBook，iPod，iPhone。 核心业务：电子科技产品，在全球电脑市场占有率为3.8%。 市场－产品战略失误： 痴迷技术创新，忽视用户需求。 高研发，高成本 市场－产品越来越小众化 产品过分多元化 产品过分多元化之弊： 苹果开发了数码相机、随身听、音响系统、游戏主机… 该战略既严重分散了公司资源，因缺乏研发资金，不得不将绘图技术授权给微软，从此，苹果在市场上变得无足轻重10多年。 1997年苹果公司亏损10亿美元，公司股价仅为3美元。 化敌为友：引进微软作为战略投资者。 精品战略：60多产品精简到4个。 集中创新战略： 2001年推出iPod。 2003年，推出第三代iPod（兼容Mac和Windows）。 2005年，推出第五代iPod。 2006年，推出首台使用英特尔处理器的iMac台式电脑和MacBook Pro笔记本电脑。 2007年推出iPhone与iPod touch。年底，苹果公司股价飙升到200美元。 2008年，推出MacBook Air (从信封中取出)，全球最薄的笔记本电脑。 2009年3月， 推出升级版iMac和更加小巧的新款iPod shuffle。 结论 第一，在危机期间，企业应该重新审视自己的优势与劣势，找到自己最强的竞争力所在。 集中优势甚至全部的资源，打造精品的产品或者项目，可以有效的帮助公司走出危机。苹果的优势在于创新性的产品和工业设计。虽然一项优异的产品或者项目，可以带领企业走出危机，但实现长远发展，还需要靠企业的综合实力。 第二，敌友之间，是可以相互转换的。 通过“竞争性合作”，带动整个行业发展，在高科技领域是相当常见的。乔布斯在1997年回归苹果时，曾意味深长地说：“我们必须放弃那种狭隘的想法，即苹果的成功意味着微软的失败。我们的新思路是，苹果的成功只能建立在自身出色甚至伟大的产品之上，我们需要对手的帮忙，也需要学会对对手感恩。” 第四节 战略实施 战略实施是指企业通过组织调配企业内外的一切资源和条件，将已选定的战略规划付诸实施的过程。要保证战略的有效实施，需要涉及以下三个环节：制定战略实施计划、战略控制与战略调整。 一、制定战略实施计划