第六章计划及其制定.ppt

第六章计划及其制定 主要内容 计划及其作用 计划的制定和审定 计划制定方法 时间管理:个人计划实践 1.计划的概念 动词:管理者确定必要的行动方针,以期在未来的发展中实现目标的过程. 名词:指对未来活动所作的事前预测、安排和应变 对于计划，主要关注的有两个：目的(做什么)以及手段(怎么做). 非正式计划很少形成书面形式,常常装在个人或少数人的脑子里。 非正式计划一般出现在小型组织中,往往是一般性的并且缺乏连续性。 非正式计划也存在一些大型组织中，一些小型组织往往也有成熟度很高的正式计划. 我们所说的 “计划” 一词指的是“正式计划”,即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。 计划能够提供指导，计划可以减少变化的影响 计划能够减少浪费， 计划为便于控制而提供了标准。 计划工作协调各方面的努力，并对管理者与非管理者提供指导。 成功的组织常常是一些人的愿景的结果，但这些愿景在演化过程中往往会趋于正式化。正式计划遵循着一种方法论——彻底调查研究组织的能力与机会，将愿景演绎为一种程式化的机械式分析,这种方法会给组织带来困境。 苹果电脑于1970年代崛起，并在八十年代迅速发展，这在某种程度上要归功于它的创始人之一——斯蒂文·乔布斯的创造力与反公司化态度。然而，当企业不断成长时，乔布斯认为他们需要一个更加正式化的管理，而这是些令他不舒服的运行方式。 于是，他聘请了一位CEO，这位CEO最终还撵走了乔布斯。随着乔布斯的离职，组织的正式化程度不断提高，而这是以往乔布斯最瞧不起，也是最有可能阻碍创造性的事情。 讨论:正式计划促进了成功，但是否也会导致失败 我们常常受到这样的教导：成功是成功之母。 人们很难改变或放弃一项成功的计划，很难放弃那些不怎么太费事的工作，而去做那些结果未知而让人感到焦虑的工作。然而，成功的计划往往会给人造成一种安全的错觉，使人们更加自信现在所做的事情而不是去做真正要做的事情。管理者一般会很审慎地面对未知数，直到他们因环境的变化而不得不面对为止。然而，这时也许太晚了。 许多研究都在探讨计划与绩效之间的关系,得出以下几个结论： 一个组织中的正式计划一般意味着更高的绩效，更高的资产回报和其他实实在在的财务成果。 计划过程的高品质和计划是否得到良好执行可能要比计划工作本身带来的绩效高。 在那些制定了正式计划而没有取得较高绩效的组织中，外部环境也许是罪魁祸首。 政府管制与相类似的环境限制了计划对组织绩效的影响。 例如，安然公司的高层主管拟订了一项计划，认为在印度的达卡建一座发电厂是一项很好的决策。但是，当印度发生了几起 “针对外国投资者的黑色袭击” 事件之后，印度政府突然削减了28亿美元的合同，安然公司的计划价值一落千丈。 所以,当不确定性很高时，说 “做计划的组织要比不做计划的组织绩效更好” 是没有道理的。 4.计划的内容与要素 5. 计划的类型 战略性计划 远景和使命陈述 核心价值观 Sony公司 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 Walt Disney公司 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象 核心目标 Sony公司 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣 Walt Disney公司 给千百万人带来快乐 战略环境分析 6.计划的层次体系 二.计划的制定和审定 1.计划制定过程 任务或目标的明确 目标可量化,如有多重目标,列出优先顺序 清楚与计划有关的各种条件 战略或行动方案的制定 落实人选、明确责任 制定进度表 分配资源 制定应变措施 2.计划的审定 计划审定主要是评价所制定计划的完整性和可行性. 计划的完整性审定(形式审查)是看计划要素是否齐全; 计划的可行性审定(内容审查)评价各事项的可行性. 3.计划工作中常见的错误 认识错误,不注重计划的制定 缺乏知识,制定的计划缺乏可行性 固守计划,不能适应环境的变化 运用不当,缺乏明确的交流与授权 三.计划制定方法 滚动计划法 网络计划技术 投入产出法 1.滚动计划法 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 适用范围 滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动等等。 案例:滚动计划让S公司插上成功的翅膀 S公