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第四章 战略管理 第一节 战略管理的过程 第二节 战略分析 第三节 战略的制定 什么是战略？ 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。 战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制订的。 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。 亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 的5P战略 20世纪80年代以后，明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略的五个定义：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective) (一)战略是一种计划 大多数人认为战略是一种计划。它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。 (1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动； (2)战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。 战略确定了企业的发展方向(例如，巩固目前的地位，开发新产品，拓展新市场或者实施多元化经营等)和范围(例如，行业、产品或地域等)。战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，其目的是实现企业的基本目标. (二)战略是一种计谋 战略也是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋.这种计谋是有准备和意图的。例如，当企业知道 竞争对手正在制定一项计划来提高市场份额时，企业就应准备增加投资去研发更新、更尖端的产品，从而增加自身的竞争力。因此，战略是一种计谋， 使之能对竞争对手构成威胁。 (三)战略是一种模式 即战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。 计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度来看，战略可以区分为经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的 战略中，先前的意图得以实现；在应急战略中，模式的发展与意图无关。 (四)战略是一种定位 企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位．如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势。 战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，以形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。 (五)战略是一种观念 从这个角度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念——个体通过共同的思考方式或行动团结起来。 第一节 战略管理的过程 战略管理便是对组织的战略进行系统地分析、制定、实施和调整的过程。 在确立战略时，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程，即： 明确组织的使命与愿景。 外部环境分析 内部环境分析 战略的选择或制定 将选定的战略付诸实施 战略的调整与变革 第一节 战略管理的过程 第二节 战略分析 战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析 第二节 战略分析 一．外部环境分析 外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。 一般环境分析又简称为PEST分析，即 政治与法律因素（Political and Legal） 经济因素（Economic） 社会文化因素（Social and Cultural） 以及技术因素（Technological）。 产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。 第二节 战略分析 波特的五力模型 第二节 战略分析 内部环境分析-核心能力分析 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 本田擅长于发动机及传动系统 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。 第二节 战略分析 核心能力具备以下几方面的特征，即： 优胜的 不可迁移的 不可替代的 不可模仿的 持续的 第二节 战略分析-价值链 第二节 战略分析— SWOT分析 内部： 优势（Strength） 劣势（Weakness） 外部： 机会（Opportunity） 威胁（Threat） 第二节 战略分析-示例 第三节 战略的制定 通常可以