金蝶K_3 WISE食神餐饮项目实施方法论及文档清单.pptVIP

第三步：服从 这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，…… 非约束资源的安排服从于约束资源的需要 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的主要效益 第四步：提高约束产能 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等 一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的 一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资 第五步：返回第一步 识别一个约束后，企业要调整一系列政策 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈 不要让人的惰性成为新的瓶颈 主要内容 约束理论的提出 企业目标与评价体系 骰子游戏与步行军 TOC的五大步骤 DBR(Drum-Buffer-Rope)介绍 约束理论的原则和思维流程 DBR系统 识别企业的真正约束（瓶颈）所在 基于瓶颈约束建立产品出产计划 “缓冲器”的管理 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即“绳子”所控制 鼓（Drum, D） 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓Drum” 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束资源上的计划 “鼓”反映了系统对约束资源的利用 “鼓”的目标是有效产出最大 缓冲（Buffer, B） 分为时间缓冲、库存缓冲 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用 绳子（Rope, R） 绳子的目标是在制品库存最小 绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度 其原理类似于看板管理思想， 鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope) 解决方案的三个阶段 计划: 主生产计划, drum 计划和物料下达计划. 执行: 缓冲管理和采购/发放计划. 控制: 评估和过程指示. 一个易于理解的方法 应该卖哪个产品？——会计和销售的观点 甲产品售价 $900 变动成本 $450 利润 = $450 乙产品售价 $1000 变动成本 $400 利润 = $600 应该卖哪个产品？——会计和销售的观点 甲产品售价 $900 变动成本 $450 利润 = $450 加工时间=6小时 乙产品售价 $1000 变动成本 $400 利润 = $600 加工时间=5小时 应该卖哪个产品？——约束理论的观点 甲产品加工过程： A: 1.5h B: 1.5h C: 1.5h D: 1.5h 乙产品加工过程： A: 1.0h B: 3.0h C: 0.5h D: 0.5h 应该卖哪个产品？——约束理论的观点 甲产品售价 $900 变动成本 $450 单件利润= $450 加工时间= 6 小时 瓶颈加工时间 = 1.5 小时 乙产品售价 $1000 变动成本 $400 单件利润= $600 加工时间= 5 小时 瓶颈加工时间 = 3 小时 哪个产品最赚钱？ 主要内容 约束理论的提出 企业目标与评价体系 骰子游戏与步行军 TOC的五大步骤 DBR(Drum-Buffer-Rope)介绍 约束理论的原则和思维流程 约束理论的九条原则 平衡物流，而不是平衡生产能力 非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 约束理论的九条原则（续） 6. 瓶颈控制了库存和有效产出 7. 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量 8. 加工批量应是可变的，而不是固定的 9. 排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值 Splitting Overlapping Splitting Overlapping TOC的思维流程(Thinking Process) TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题： 改进什么？（What to change?） 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） 参考资料 E·Goldratt 著 《目标—简单而有效的常识管理》， “The Goal”中译本 《绝不是靠运气—创造事业与人生的双赢》，“It’s not Luck”中译本 “The Haystack Syndrome” “Necessary but not Sufficient” “The Race” “Theory of Constraints” “Critical Chain” 尹柳营著，制约因素管理导论 参考资料（续） /toc（企业资源管理