构建企业文明和增强企业凝聚力的关键环节.doc

构建企业文化和加强企业凝聚力的关键环节 来源：培训界 　　企业文化的建设是个漫长的过程，企业的凝聚力正是通过这一漫长的 过程练就的。我们谈到过，企业文化是形成组织效能的共同认知系统，是 组织内大家都能认可的习惯性行为方式，是隐含在价值观背后的基本假设 系统，是组织成员间达成的心理契约。在这个过程中，如何缩短企业与员 工间的价值差距，整合价值冲突，以价值共识创造效率;如何将企业文化 的理念转化为员工认可并执行的行为;如何统合观念，形成职业习惯更好 地服务;如何整合共享知识，以创造更大的财富……需要太多不同以往的 实践。 　　克罗顿维尔是杰克?韦尔奇在通用电气期间最喜欢去的地方。韦尔奇 对克罗顿维尔有这样的描述：“如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个思 想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克罗顿维 尔正是这样一个地方”，“我把克罗顿维尔看做一个在交互式的开放环境中 传播思想的地方。它可以成为打破登记制度的最理想的场所。我需要与公 司下层的经理人员进行直接交流，让我的信息不会因老板们的层层阻隔而 失真。”克罗顿维尔正是通用电气公司文化建设的重要基地。 　　克罗顿维尔是通用电气一个文化提升、团队成长、员工沟通、改革推 进的有形形式，更多的企业并不是通过一个这样的管理学院或培训中心去 实施的。无论形式如何，作为企业政策推进者的人力资源经理和培训经 理，要掌握的是如何抓住关键的文化建设的环节。 　　一、自上而下和自下而上的文化提炼 　　.将企业决策层，特别是董事长和总裁(大多数情况我们将他们称为 “企业家”)的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想，通过沟通、提炼，转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地、系统地传递到管理层。然后，在提炼成文的基础上，由决策层对管理层进行宣讲，表达他们对企业的愿 景、规划、想法等，让管理层了解他们的创业精神、思想和意志等。同时作为推进者，人力资源经理和培训经理要以互动的方式，将决策层宣讲的 内容在管理层中开展“头脑风暴”，以达到对这些内容的彻底沟通。 　　与此同时，人力资源经理和培训经理要在尽可能大的范围，让全体员工展开讨论，让每个人对公司的使命、愿景战略目标、对客户态度、管理风格等，提出自己最真实的看法。在这个过程中，使员工加深理解自己 的价值取向和公司的价值取向。 　　这个过程是一个价值观统一、知识整合、智慧提升的过程。当这些价 值观、知识和企业智慧转化为职业经理人和全体员工的行为宗旨时，后续 的建设才有可能顺利进行。 　　二、理念整合 　　分层次在企业内部各阶层展开理念讨论，以显现各阶层对企业经营和 管理的基本矛盾。展现矛盾不是激发矛盾，而是企业内部各层级之间、个体与企业之间达成共识的过程。将矛盾和不同角度对同一问题的考虑以公 开的形式加以讨论，让所有的人都能畅所欲言，将自己心底最想表达的意 思呈现给大家，这是个“群策群力”的过程。然后人力资源经理和培训经 理就要担当一定的角色，将这些呈现的态度、观点加以理顺。 　　理顺是为了将企业内外重大关系的原则和先后次序给以明确，建立调 整企业内部关系和矛盾的心理契约，让企业所有员工感知这是“我”所想 的，是“我”所拥护的。 　　在理念整合中，要树立企业使命追求和核心价值观，就必^5有意识地 去引导和创造这种使命追求和核心价值观。要引导所有员工系统地思考战 略性问题，如：我们的客户是谁、什么是我们的战略方向、企业的核心竞 争力到底是什么、关键业务领域如何界定、应该采取何种经营模式等。 　　在理念的整合中，要明确地规定出企业中髙层经营管理者的角色定 位，明确指出管理者应该是企业文化忠实的追随者、布道者、传播者、感 召者和激励者，是文化变革的催化剂，促进企业家和职业管理者的危机意 识。同时确立和维护工作标准，关注绩效标准，倡导绩效文化，以正直诚 信和职业的做法，身先士卒，率先垂范。 　　三、行为整合 　　企业文化不是虚无缥渺的事情，虽然它无形，但并不是不能被感知。 员工不仅要感知到企业赞成什么反对什么，明晰企业的使命、愿景目标、 战略规划、业务模式，而且还要在有形的“硬件”上，根据文化的内涵去 做事。比如企业的组织架构、业务流程和管理的制度等建设，都需要以文 化作为核心，否则就很可能会导致文化与经营管理的脱离。 　　行为的整合是职业经理人层级管理者的任务重点，职业经理人需要通 过所带的团队去实现企业的短中长期目标，在此过程中，如何引导所有成 员，从言谈举止到衣着打扮，都能体现一家企业的文化，展现企业的职业 水平，这是一个企业“行为规范化”的过程。 　　行为的整合还要体现在考核上。国内很多企业在考核上走人了很深的 误区。比如将360度考核生硬地搬进绩效考核。目前在人力资源咨询界很 少将文化的因素、行为过程的因素和个人资质的因素与绩效考核联合考 量。事实上