第3讲通用电气将人与绩效完美结合.PDFVIP

第3 章 通用电气将人与绩效完美结合 流程、关系和互动，这些是上一章中提到的内容，均是独特的领导力提升系统中的组成部分。 本章将向大家展示的是，在业务和社会化系统中，这些部分如何形成一个连续的循环并发挥 各自的作用。做到这一点的基础在于进行坦诚的对话，积累多视角多对象观察的结果，以及 探讨在整个年度当中如何将某一部分的工作成果形成对其他各部分工作的有效支持。 大多数公司都会通过阶段性的回顾来管理组织运营的节奏。七天为一周期是普遍的做法，人 才状况以及战略和运营计划的执行情况都在考察之列，同时还需要对照季度业绩目标进行评 估。许多公司还会再加入其他内容，如创新、风险和技术方面的总结。这些回顾和总结，集 合在一起就是我们所说的运营体系。就许多公司而言，问题在于这些回顾和总结往往都是独 立存在的，这次的战略执行总结只是与下一次的总结有关系，这次的人才状况分析也只是与 下一次的分析相挂钩，它们之间并没有什么横向联系。因此，各个单项总结的成果就没有得 到有效整合，更谈不上对它们进行强化了。 我们所提倡的通用电气的做法，即通过某一流程取得的成果作为另一流程开始时就引入考量 的因素。通用电气的领导们只要是在公司的管理协调会议上，总会这样说，从战略高度而言， 所有的事情，无论是摆在眼前的还是需要总结的，都与人才相关联，凡此种种，概莫能外。 这种信息和观点都会铭记在领导层的脑海里，并贯彻到与员工的不间断对话交流过程之中。 通过这样的交流，领导层会持续地、继而自觉地将业务与人紧密联系在一起。 第3 章通用电气将人与绩效完美结合 第1 篇通用电气的人才管理体系 杰克·韦尔奇将通用电气的运营体系提升到了一个新的高度，并创造出一种直截了当和开诚 布公的企业文化，杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt ）理所当然地将其继续发展了下去。但是， 公司的核心价值观和流程依然源自百年之前，它们由托马斯A 爱迪生的继任者查尔斯·科 芬(Charles Coffin)所创立。科芬建立起了一套以业绩测算为基础的精准管理准则，这套方法 采用的时候，大多数商人的行事依据还只是粗略的判断和个人的想法。通用电气每一代成功 的领导者都会将这一准则发扬光大。 通用电气运营体系的核心内容 下图对通用电气运营体系进行了高度提炼。图中显示几项主要类型的总结在一年当中发 生的时间以及它们之间的相互关系。 1 月 人员 （C 会议） （年底领导力和组织评估会）7 月 战略 （“增长蓝本”） 为检查C 会议落实情况而召开的视频会议11 月 运营及预算 通过检查C 会议落实情况为次年作安排 图中需要理解的几个关键点： 领导层承诺在人才问题上投入大量时间和精力，他们将人放在绩效之前。 各种回顾总结是缜密而有效的，它们之间相互关联。 教练辅导和反馈是持续、直接和具有实际意义的。 连续多对象的观察结果得到了积累，并会进行相互比较。 对话交流得以落实并贯穿全年始终。 韦尔奇的前任雷吉·琼斯（Reg Jones）精通财务，也是近代最伟大的商业政治家之一。他把 大部分精力都用在改进企业的混乱状态上，那是由于通用电气的频频收购所造成的。他对企 业进行重组，建立严格的战略规划流程。不过，琼斯对人才发展做出了重大的贡献，这体现 在他对继任者的选拔上。琼斯认识到，在日益艰难的商业环境中，公司需要一位与自己风格 迥异的领导者。他最终选择的人不仅符合要求，而且远不止于此。韦尔奇在通用电气一路摸 爬滚打，成为塑料事业部的负责人。他的身上兼具改革家的热忱和拳击手的个性，他以不可 阻挡的驱动力使公司业绩得到显著提高，他以不同凡响的洞察力推动公司在人才管理方面领 导力的提升。 大多数人都会记得韦尔奇在任早期对企业进行的大刀阔斧的重组，这为他博得了一个不太中 听的绰号——“中子弹杰克”（就像中子弹一样，大厦还立在那里，但已人去楼空）。他宣布， 任何事业部要想存在下去，必须在各自的领域保持“数一数二”的地位，否则就要被整顿、 关闭或出售。好几个事业部都因难以为继而关门大吉，公司裁减的岗位多达数千个。韦尔奇 还用股票期权的方式来奖励人才，将薪资与绩效更加紧密地联系在一起。 对于韦尔奇来说，与重组同样重要的是改善公司的人才管理系统。他要的是领导者，而不是 管理者。这个人如何与人打交道和培养他人？他有自信找到并培养比自己优秀的人吗？他善 于发现外部人才并与之打交道吗？最后，韦尔奇希望领导者能够为了公司的利益，将眼前的 一己私利暂时搁置。为了使这样的领导者脱颖而出，他必须在通用电气创造一种新的企业文 化。他完成的不啻一场变革，因为他将公司的价值观与企业文化清晰而明确地变成了严格的 运营