联想并购IBM案例分析.pptVIP

联想为什么选择并购IBM个人PC业务？ 联想当时国内处境艰难 国内个人计算机市场遭遇瓶颈 国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。 机遇降临——IBM个人PC业务 联想的并购动机 1.规模效应会使联想获益。 企业并购对规模经济产生直接影响。企业通过并购对资产进行补充和调整，达到最佳规模，使其经营成本最小化。联想本身就具有较强的成本优势，在收购IBMPC部门之后公司规模将大幅度增加，这会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标，使原有资源在更大范围内实现优化组合。但要实现这一目标需要一段时间，所以在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度亏损。 2.联想商誉的增加大于收购成本。 并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。 并购的动因源于对市场的控制，提高行业集中程度及市场占有率，增加长期获利机会。虽然联想此举还无法实现其垄断地位，但就目前联想的国际化战略而言，完全可以借此迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，缓解国内与日俱增的竞争压力，为长期战略目标打下坚实的基础。 3.联想打入国际市场的需要 4.管理层驱动力。 为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。因为并购是扩大企业规模最迅速有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化。从现在各方对联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的。 协议达成——双赢的局面 联想获得IBM的品牌、研发技术和人才、销售渠道。 IBM可以摆脱连年亏的PC业务，并将获得的现金流量用于专心发展核心业务。 并购类型 按并购方所处的行业划分 本案例中的联想并购IBM属于横向并购，横向并购指在任何地域市场上 生产相同或非常相近的产品之间的合并。联想和IBM处于同一行业，生产同类产品，因此，其为横向并购。 按并购的实现方式划分 本案例中联想并购IBM属于混合了以上三种支付方式的并购，联想通过自有资金、 银团贷款、过桥贷款、私募股权投资和承担IBM净负债相结合的方式完成了对 IBM的收购。 按并购涉及的范围 本案例中联想并购IBM属于部分并购，联想收购IBM的全球 台式电脑和笔记本业务 ，并不是IBM资产和产权的整体转 让，因此，其为部分并购。 支付方式  银团贷款 银团贷款由荷兰银行、法国巴黎银行香港分行、花旗集团、汇丰银行、中国工商银行（亚洲）有限公司及渣打银行（香港）有限公司负责安排，贷款总额共计6亿美元，主要用作收购IBM个人计算机业务。 过桥贷款 联想集团获得全球著名投资银行高盛公司的过桥资款5亿美元。 混合融资 三家国际投资公司斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。其中德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、General Atlantic投资1亿美元，美国新桥投资集团投资5千万美元。 联想的并购风险 （一）人才流失风险 IBM个人PC业务部门中经验丰富的员工，尤其是手中拥有大量重要级客户的优秀人才给联想的成功并购加上砝码，然而，联想有可能面临着人才流失的风险，原因如下： （1）文化差异 中西方员工会由于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨合的问题。例如，英语不是联想的官方语言等。 （2）员工的心理压力 IBM个人PC业务部门的员工分别来自不同的国家和地区，并购后其很难接受联想的中国式文化及其经营理念，而且联想和IBM在业务界的实力相差甚远，员工难免会产生失落感、对未来的不确定性等负面情绪，由此可能引发员工的集体出走。 联想的客户流失风险来源有 ： （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体，每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单，这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%，但是，美国政府一直实行压制中国经济的对华政策，这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商，这部分的订单极有可能流失。 （2）联想收购后尽管还是IBM 的ThinkPad 品牌，但是一个联想管理的IBM的ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。 （二）客户流失风险 品牌风险： 联想并购前的路线是走中低端市场，这与IBM Tink2Pad, TinkCenter 的高端产品形象是不匹配的，联想要成功的将这两种品牌进行整合,其风险在于： （1）联想只拥有IBM 品牌五年的使用权，所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设。 （2）IBM 的品牌