简单管理MicrosoftOfficeWord97-2003文档.doc

浅论简单管理 随着企业的逐渐发展壮大，就不得不面对管理越来越复杂的问题。对于传统国有企业来讲，这些复杂主要体现在组织臃肿、反应迟钝、权力集分不合理、考核流于形式、沟通效率低等诸多方面，曾经让人引以为傲的“大”反而变成了负担，困扰着企业发展。在互联网经济时代，传统国有企业更是需要用简单管理的思维推进组织模式转型，让企业变轻、变快、变强，从而适应快速变化的市场需求。 一、简单管理的核心要义 简单管理，就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决。负荷加重，陷于具体事务无法脱身，难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题解决员工从摇篮到坟墓的全部人生问题生产上所有生产环节都自己解决，甚至螺丝螺帽都自己制造。国有企业的绩效考评评价“认认真真走形式”。除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师决策链过长、反应缓慢把多内容有联系的事务交由一个部管辖，最大限度地避免职能交叉、政出多门、多头管理。随项目的开发与结束进行组织或解散由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来因此在新的工作小组里，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关而献计献策，促进了项目的实现；还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象得到了充分利用。 2、适度授权——让管控简单化 在企业管理中，不管采用型组织架构还是扁平型组织架构的企业，都无法回避的问题。没有绝对的总部集权，也没有绝对的总部分权，只是程度的不同高度集权的管理模式只适合在企业只有几十人或一两百人的企业行之有效，如果一个企业发展到一定规模，特别是发展到拥有几千人，甚至几万人的大型企业时，还是 “有权而不不授”，死守高度集权的管理模式，必将引发各种弊端专注是一种强大的力量。许多垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多步入误区不能自拔。杰克·韦尔奇韦尔奇第一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表通用的服务业务。?? 无论企业发展战略是相关多元化还是非相关多元化，对产业发展的评价都是以收益率和成长潜力为标准的，在此基础上确定业务的取舍。大致可以分为成长型产业（这是企业未来的中枢产业，需要资源倾斜，大力扶持）；成熟、利益收获期产业（这类产业已无发展的潜力，但因不需要再追加投资，营业额本身就代表利益）；成熟、低收益产业（由于这类产业的前景和收益都没有潜在发展的可能，已没有必要再进行投资）；衰退产业（这类产业不仅没有发展的可能，而且为维持其生存和经营，还需要大量投资）。从分类可以看出，成长型和成熟、利益收获期产业是企业获得收益的核心，专注主业就要专注于这方面的业务，而成熟、低收益产业和衰退产业要么调整，要么就应该坚决退出。产品的取舍也与产业取舍类似，不是研发的产品越多越好，而是要看潜力、看前景，看是否与产业发展方向相匹配，所以必须以客户需求为前提进行精准研发，集中资源于关键点上，避免“广泛撒网”式的盲目投入，使科研产品尽快转化为现实生产力。 要聚焦核心。做价值链的减法，将那些并非是企业优势、又会过多消耗资源的价值链环节进行收缩，或者进行整体外包，或者与优势企业进行资源整合，借力求生关键绩效指标KPI考核是自上而下的战略层面目标分解而来的关键指标。下一年度KPI考核涉及到采购部门的原材料采购指标、零配件生产指标、工艺工艺合格率指标、检验部门质检率指标重要的原则就是逐级展开也就是说，下一级的KPI一定是以协助达成上一级的KPI为前提；如果下一级的KPI的达成无法确保上一层KPI的达成，就代表KPI的展开过程出现落差。上下层彼此要能挂钩，每个指标还要涉及到相互的关联性，任何一个环节脱钩，对目标的达成都会有负面影响。KPI是关键指标，那么设置的就不会太多，因为对于战略层面来说，把握住关键点就可以了。但是我们的企业管理可不是就靠关键指标就能运行的下去的，那就出现了一个问题，日常的工作特别是事务性工作如果进行目标设置和考核？这时候就需要MBO。MBO的出发点是通过员工或者部门提交的工作计划进行目标的设置，是自下而上的指标。一个的目标需要既有KPI又要有MBO，单纯用一个方法去设定目标是不全面的到绩效考核时打出一个具体的、可度量、可实现、有截止期限的管理者应扮演辅导员和教练员的角色，与保持积极的双向沟通，帮助理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，针对绩效薄弱环节提供恰当的培训机会，提高员工的技能水平，为完成绩效目标提供各种便利绩效考核与反馈绩效目标完成情况进行使全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；也可以提出