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Prentice Hall, 2001 Chapter 12 美国作家欧·亨利在他的小说《最后一片叶子》里讲了个故事：病房里，一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。” 一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。 　 这个故事告诉我们一个道理：人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望。希望是人类生活的一项重要的价值。有希望之处，生命就生生不息! 为生命画一片树叶只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。 领导者就是要做一个为员工画树叶的人。 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。 有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？” 大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？” 你认为表演大师会怎么回答？ “他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说。” 在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场白，手里却高举着一张20美元的钞票。面对会议室里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只手举了 起来。他接着说：“我打算把这20美元送给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件事。”他说着将钞票揉成一团，然后问：“谁还要？”仍有人举起手来。 他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？”他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚碾它。尔后他拾起钞票，钞票已 变得又脏又皱。 现在谁还要？”还是有人举起手来。 　　　　 　　　　 “朋友们，你们已经上了一堂很有意义的课。无论我如何对待那张钞票，你们还是想要它，因为它并没贬值，它依旧值20美元。 人生路上，我们会无数次被自己的决定或碰到的逆境击倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我们觉得自己似乎一文不值。但无论发生什么，或将要发生什么，在上帝的眼中，你们永远不会丧失价值。在他看来，肮脏或洁净，衣着齐整或不齐整，你们依然是无价之宝。” 　　　　  总结 组织或企业是由人组成的群体。 企业最大的原动力来自员工。 无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥。 不论领导者多么优秀和能干，如果他不能成功地促进全体员工的共同努力与合作，就难以提高组织的整体绩效。 从这个角度来说，管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。 什么是激励？ 激励是指激发和强化员工对自身内在需要的意识，并推动和鼓励员工为了满足这些需要而采取的行动，支持和帮助他们为实现目标而不断努力的过程。 需要与动机 需要、动机与行为的关系 只有当低层次的需求得到充分满足了，高层次的需求才能被激活。 提醒管理者一定不能唱高调，要真正关心员工的实际需求，为员工办实事。 老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么？主要是领导在那儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不爱听。 阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”（ERG理论 ） ERG理论和需要层次理论比较 “挫折-倒退”机制？ ．“挫折-倒退”机制是指一个人的高层次的需求如果没有得到满足，受挫折以后他就会回到低层次的需求，低层次的需求又成为主导。 管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高他们的工作能力。能力提高了以后，要适时地给他提供机会，适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性，鼓励他的积极性。而不要该提拔的时候不提拔，造成员工受了挫折后又回来追求低层次的需求。 通过以上观点可以看出，阿尔德弗对人的需要的研究并没有超出马斯洛的需要层次理论的范畴，两者对实际工作都具有一定的指导意义。 赫茨伯格的“双因素理论”  美国心理学家和管理咨询师赫茨伯格通过对200多位工程师和会计人员就职业满意度和生产率之间的关系进行调查，赫茨伯格调查了一个问题：“人们希望从工作中得到什么？”他要求被调查者在具体情境下描述他们认为工作中特别好的或特别差的方面。 赫茨伯格在分析调查结果后发现,对工作感到满意和不满意的员工的回答是不同的。 按照赫兹伯格的观点，这些导致工作不满意感的因素为保健因素。当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。 赫兹伯格认为，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加员工的满意感。 你能举出企业管理中哪些属于激励因素，哪些