彼得德鲁克《成果导向-有效的管理思路和分析方法》摘录.pptxVIP

从事管理工作和进行分析活动的起点： 使企业有效运转， 发现企业潜力， 和开创企业未来。;企业的经济任务包含以下3方面：（1）必须使现实的企业具有效率和效益；（2）必须界定并明了企业的潜在能力；（3）为了创造不同的将来，先要造就不同的“现在”。;产生成果的领域 对企业的基本分析应从检查企业的现状着手： 首先需要界定和了解在企业内能对成功过进行衡量的领域，即“成果领域”。重点是找出具有不同意见和不同判断的领域，而不是技术上的完全一致；需要引出的不是正确的答案而是正确的问题。分析原则：工具和技术的复杂与成果的使用价值成反比。 ——定义产品； ——企业成果的3个方面：产品、市场、销售渠道； ;收益、资源和预期 ——为什么不用成本会计？用分摊企业总成本的办法得到某个别产品的成本数据，是对成本会计的误用。 ——“经手”？每项商品的经济效益取决于：毛利率、周转时间和“经手”次数。 ——领先地位是怎样产生的？一个产品要获得领先地位，就必须满足顾客和市场一方面或多方面的真正的需求。用市场份额来检验企业的领先地位是靠不住的。 ——资源在哪儿？企业只有两种关键资源：知识资源——即在采购、销售、服务、技术工作和管理上训练有素的人员，和资金。我们首先要弄明白，这些资源究竟在什么地方和与企业的成果领域有什么实在的关系。;我们在干什么 ——第一组5类：（1）今天的看家产品；（2）明天的看家产品；（3）高收益的专门产品；（4）发展中的产品；（5）失败。避免：让机会挨饿，却喂养问题。明天的看家产品，是追加的资源和力量能够得到最高报偿的地方。避免发展中的产品称为“自负”投资。 ——第二组6类“有问题的孩子”：（6）昨天的看家产品；（7）维修工作；（8）不必要的专门产品；（9）不合适的专门产品；（10）“自负投资”；（11）灰姑娘（或沉睡者）。 ——成果领域的2条原则：（1）任何显著的结果和预期的偏差都预示着一个要发生分类变化的信号，至少也要求重新分析；（2）每个产品都有自己的生命周期（市场、最终用户、销售渠道），通过增产的成本分析能够发现一个产品处于生命周期的哪个阶段和寿命预期。;成本中心和成本结构 ——将资源集中于出成果的领域是最佳的、最有效的成本控制。（1）必须将控制成本的努力集中在真正产生成本的地方。（2）成本控制必须因事制宜。（3）削减成本的切实有效的途径是砍掉相应的活性，把成本削减到原有水平鲜有成效。（4）有效的成本控制必须从企业整体着眼，就象理解企业现实必须审视企业的所有成果领域一样。（5）“成本”是一个经济概念。故对成本系统的分析必须建立在产生经济价值的所有经济活动的基础上。必须主动参予外部成本控制！（GM、IBM） ——成本分析：（1）确立成本中心——即构成主要成本的领域；（2）在每一个成本中心发现重要的成本点；（3）将整个企业看作一个成本流；（4）将成本定义为顾客愿意付出的代价。成本特性分类，再诊断。 ——典型的成本中心：资金（制造企业和批发企业）和原材料、产品的流动所需费用约占初原材料以外的企业成本的36-50%；货物的收发和存储（常被忽略）。制造成本不是主要的成本中心（较成熟的系统控制）。 ——成本点：成本中心内产生大量成本的少数几项活动。（PERT） ——成本分类：（1）生产性成本；（2）支援成本；（3）警戒成本；（4）浪费，最昂贵的浪费是不做。不做的成本多是隐藏在数字中。;顾客造就企业 ——企业是一个将资源、有特色的知识转换为在市场上具有经济价值的贡献的过程。企业的目的是创造顾客。即提供某种东西，令一个独立的局外人愿意选择（而非购买）并以自己的购买能力与之交换。唯有知识能给企业的产品带来领先低位，这也是企业赖以生存和取得成功的最终依托。 ——仅从企业内部难于发现一个企业是因什么而得到报偿。而需要站在企业外部观察企业本身。 ——市场现实：（1）了解市场和顾客的，只有顾客自己；（2）顾客购买的正好是企业卖得出去的东西；（3）制造商对直接竞争对手的定义往往失偏，他们并不明白是在和什么产品、和谁竞争；（4）供应商和制造商认为一个产品最重要的特性——即他们认为的质量，对顾客来说可能不那么重要；（5）必须认定顾客的行为是合理的，家庭妇女在购买食品和化妆品时就判若两人；（6）没有一种产品或一家公司在市场上是非常重要的；（7）付款的未必是“买主”，真正的买主是做出购买决策的人 ——关于一个企业的最重要的问题是能够认清消费者的真实世界，制造商和产品都毫无隐秘地存在这个世界里。;如何看待意外 ——谁不是我们的客户？这个人在市场上不买我们的产品，尽管他曾经买过我们的产品。我们能否发现他为什么不买我们的产品？ ——与顾客购买相伴的是怎么回事？顾客是如何支付钱和时间的？ ——客户和“非客户”买别人的什么东西？满足他们的什么价值？他们从中能获得那些满足？这些采购品