吉林铁通经验介绍.doc

健全机制 强化控制 全面推动物资管理规范化进程 中国铁通吉林分公司 吉林分公司自2003年以来，随着经营规模的逐步扩大，成本负担过重的问题也随之凸现。为有效地控制成本，我们以规范物资管理为突破口，确定了“归口管理、集中采购、压缩成本、有效监督”的管理思路。物资集中采购供应额由02年的7500多万元增至04年的2.1亿元，04年节约采购成本近2000万元，招标采购金额（含入围招标）达到合同总金额的90%以上，限价采购管理通用物资达到了400多个品种。 一、正视问题，提高认识，实施物资采购归口管理 吉林分公司年平均物资采购额多达上亿元，过去由于多头管理、分散采购现象突出，致使质次价高和库存积压等问题非常严重，成本负担过重，资金周转困难。主要是由于领导重视不够，人为因素较多，领导门前厂家成堆的现象常有发生；缺乏有效的监督和约束机制，导致管理极其不规范。针对问题，我们从以下三个方面积极进行教育和引导： 健全组织机构是规范物资管理的前提保证。?公司成立之初，多头采购等“特事特办”的现象屡见不鲜。计划内物资得不到充分保证，影响正常的经营需要；无计划、超计划现象得不到有效控制，严重影响资金周转，实施物资归口管理、集中采购已势在必行。03年5月，我们正式组建了物资管理中心，是物资管理工作的归口部门,为主动掌握市场信息、建立稳定供货渠道、提高采购质量、降低采购成本和规范物资供应管理创造了有利条件。 实施物资归口管理必须从源头抓起。?物资采购是员工关注的热点，也是廉政建设的薄弱点。为此，我们把这项工作当成一项政治任务来认真对待，并切实纳入到工作议事日程。在强化教育引导的基础上，我们重点实行了“三个纳入”，即：把物资归口管理、集中采购纳入各单位成本管理考核之中；纳入党风廉政建设管理考核之中；纳入对干部管理考核监督之中。到04年底，建设和运营物资采购归口率已达到了100%，实现了物资采购供应由分散管理向集中管理的根本性转变，为实施物资规范管理奠定了坚实的基础。 实施物资归口管理是公司发展的必然要求。面临的市场环境变化和经营机制的转换，使我们真切地感受到了形势的严峻性和管理难度的加大。为保证集团公司发展战略的有效实施，我们不仅要张开收入的“耙子”，把增收的“蛋糕”做大，还要看住成本的“匣子”，把支出的“口子”扎紧。而实施物资归口管理，进行有效控制，正是以效益为目标，看住“匣子”、扎紧“口子”极为有效的手段之一,也是公司发展的必然要求。 二、健全机制，强化控制，确保物资采购有章可循 物资归口管理、集中采购的实施，使我们在物资采购规范管理上迈出了坚实的一步。要想使这项工作真正产生效果，还必须靠有效的机制约束行为，用严格的制度规范管理，实现物资采购有法可依、有章可循。为此，我们通过认真学习与物资管理相关的国家法律法规和集团公司的有关规定，结合吉林分公司物资管理工作实际情况，先后制定了一系列管理办法，规范物资采购行为和加强采购过程的有效控制。 一是制定了《吉林分公司物资采购供应管理办法》，明确了各级物资管理部门的职责权限。虽然成立了物资采购归口管理机构，但由于缺少物资采购供应工作执行的统一标准和依据，个别单位越权采购、超计划采购等问题仍偶有发生。为此，我们对职责权限、预算管理、供应管理和考核检查等层面都做出了具体的规定，并对15大类主要设备和材料进行了详细划分。明确了管理职能，细化了采购环节，规定非物资部门一律不准越权或变相进行物资采购。同时，坚持每月至少对2个基层单位进行抽查，发现越权采购问题及时纠正并进行通报处理，使大宗物资分散采购问题得到了有效控制，进一步强化了物资采购源头治理的管理职能。 二是制定了《物资招标采购实施办法》，实现了物资招投标过程的公开透明。明确规定价值在50万元以上的通信设备，运营、维修材料单一品名批量总价值在30万元以上和价格频繁变动的物资必须进行三家供应商以上的招标采购，任何单位和个人不得将能够形成批量招标采购的物资化整为零，或以其它借口回避招标采购。省分公司成立了以总经理任组长，副总经理、总会计师任副组长、纪检监察、财务、审计等部门共同参与的物资采购招标领导小组，明确规定领导班子成员不参与评标活动，以及各部门在招投标过程中的具体职责，实现了物资采购的“阳光操作”，增强了物资采购的透明度，有效地消除了以往物资采购个人决策或“暗箱操作”的问题。 三是制定了物资采购流程，明晰了物资采购工作的作业规范。2004年7月，我们启动了基于ISO9000质量体系的流程再造工作，对产品经营、资源网络和综合管理三条管理线共325个业务流程进行了制定和实施。把物资采购过程中的采购需求、招标、投标、评标、定标以及合同管理等关键环节进行逐一有效识别，进一步明确公司各级物资管理部门和业务部门在物资采购供应过程中的工作程序、责任部门、相关岗位、工作标准和完