中外合资一体化工程项目管理模式实践分析.pdfVIP

项目管理技术 2008年11月 PROJECTMANAGEMENTTECHNOLOGY 第6卷第11期 中外合资一体化工程项目管理 模式实践分析 周敦友 (南京扬子石化有限公司地产处，江苏南京210048) 摘要：通过中外合资大型石油化工项目的一体化工程项目管理模式的实践，总结了实施一体化工程项目管理模 式的优点和缺点，分析了选择一体化工程项目管理模式的条件，为社会上类似项目的管理提供一定的参考。 关键词：中外合资；一体化工程项目管理模式；实践分析 0引言 三阶段为项目执行。 1．2项目管理模式选择背景 随着建设规模和复杂程度的提高，对于大型工 按照项目可研分析，项目建设管理在高峰时期 业联合装置项目，特别是此类的中外合资项目，建 管理人员应为400人左右，而合资外方很难派出与 设的项目管理模式已由过去的业主管理、专业管理 之相适应的项目管理人员。但是如果中方项目管理 承包商管理，逐步演变成由业主和项目管理承包商 人员过多，将会导致外方的管理理念得不到贯彻， 并失去对项目管理的控制权；如果委托给专业管理 (PMC)共同组成的一体化项目管理组(Integrated 承包商管理，又会产生中方不同意，以及专利技术 ManagementTeam，IMT)来组织整个项目的建设 管理，这种管理模式在工程实践中的应用，显示出 的实施问题。通过合资双方的多轮谈判，项目管理 了独特的优点，同时，也存在一定的问题，需要改 最终采用一体化工程项目管理模式，即由合资双方 进。本文结合中外合资大型石油化工项目建设管理 和项目管理承包商共同组成一体化项目管理组，项 实践，对一体化工程项目管理模式的优缺点进行分 目由项目管理承包商驱动，项目管理由业主支持， 析，总结其适用的条件。 项目的运作模式确定为IMT+EPC(图1)，为减少工 程项目管理成本，公用工程部分为业主自己管理。 1工程案例 选择一体化工程项目管理模式，也是想利用项目管 理承包商的管理优势，提高项目的运作效率。 1．1项H简介 某中外合资石油石化项目A， 投资26亿美元(中外股比各50％)， 整个项目由八个工艺装置，一个合 成气装置、一个电厂以及相关的基 础设施、界区外和公用工程构成， 化工装置采用外方专利。建设期为 4年，项目建设的进度计划分为三 个主要阶段：第一阶段为项目规 划，第二阶段为基础工程设计，第 图1项目运作模式 万方数据 2008年第6卷第11期 项目管理技术 1．3一体化工程项目管理模式简介 绝大多数长周期设备都达到了“准备下订单” 由于各套装置的EPC承包商和专利设备分别来 的程度，在EPC合同授予后立即转交EPC承包商。 自不同的国家，因此，PMC的选择采用国际招标的 第二阶段的施工主要包括现场准备和安装临 方式，并选择有跨国管理经验的国际管理承包商。 时设施。 1．3．1组织结构图和项目控制流程 第二阶段编制了详细估算，其目的是满足政府 为加强业主的控制，IMT项目主任和副