创新者的窘境研讨.pptxVIP

书名：《创新者的窘境》 作者：[美]克莱顿·克里斯坦森 出版社：中信出版社 第一部分：大企业为什么死的不明不白？ 第二部分：怎么办？ 资金雄厚 技术强 人才强 决策流程 客户至上 投资决策精准 盈利能力强 领先企业为什么常常失败？ 然并卵 听取客户的意见 满足主流客户的需求 大力投资客户表示希望能得到进一步改善的技术 去占领高端市场 难道是管理出现了问题？ 哪一条有错？ 失败理论框架： 1、“延续性技术”与“破坏性技术”之间存在着重大的战略性差异 2、 技术的进步常常超出市场的实际需求 3、成熟企业的决策倾向 基础----三大发现 启发 硬盘行业 验证 挖掘机行业 折扣零售店 钢铁厂 延续性技术：推动产品性能的改善 提高成熟产品的性能以满足主流客户的需求 可带来高利润 破坏性技术：一开始是不成熟的，改善不了产品性能 更简单，价格更便宜，性能更低 利润率更低 领先企业中能带来最大利润的客户通常不会使用，也不接受 首先在新兴市场或者是不太重要的市场投入商业化运作 延续性技术和破坏性技术变革的影响 影响领先企业的决策因素： 企业的资源分布取决于客户和投资者 小市场并不能解决大企业的增长需求 无法对不存在的市场进行分析 机构的能力决定了它的局限性 技术供应可能并不等同于市场需求 演变过程： 一、破坏性技术首先由成熟企业研发成功 二、市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈 三、成熟企业加快对延续性技术的开发步伐 四、新企业已经出现，破坏性技术在反复尝试中逐渐成形 五、新兴企业向高端市场转移 六、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招 钢材质量 1975 1980 1985 1990 板材 结构钢 其他钢条 和棒材 螺纹钢 小型钢厂的质量 结论： 1. 破坏性技术产生，但不成熟，满足不了主流用户的需求，大企业正确的选择了放弃，新兴企业用其来满足边缘市场的需求 2.用户需求开始变化，原先的边缘市场开始变大，新兴企业活了下来，大企业继续向上攻更高端市场 3.新兴企业的技术逐渐成熟，用户需求继续变化，大企业原先的主流市开始萎缩 4.新兴企业开始向上攻，大企业总是反应不过来，无招架之力 网店 实体店 数码相机 胶卷相机 手机 数码相机 VS VS VS 其他例子： 例一：电子商务 1.电子商务渠道出现，但体验赶不上传统实体店，传统渠道看不上网店，普遍都不重视， 电商仅仅满足小部分人的需求 2.网购人群逐步变大，电商渠道活了下来，传统渠道持续改善店面体验 3.电子商务体验逐渐成熟，用户需求继续变化，传统渠道市场被蚕食 4.电子商务开始持续发力，双十一神话，京东IPO,实体渠道下滑 将开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构 目前客户的选择倾向，实际控制企业投资模式的是客户而不是管理者 中低层在决策中的作用 使机构与市场的规模相匹配 在应对破坏性技术的过程中，领先地位更为重要（马太效应） 小市场满足不了大企业的增长需求 三种方案： 拉动市场，改变新兴市场的需求 等市场更清晰，“发展到一定规模的时候”再进入 设立小机构 发现新的市场 成功企业中，最优秀的管理者其实是不具备对应对破坏性技术的管理经验的 无法对一个不存在的市场进行分析和预测 成熟企业的人很难发现新的市场，很难向下游市场移动 专家失灵 机构能力与缺陷 机构本身也具有独立于机构内部人员或者其他资源的能力，要想获得持续成功，优秀的管理者还要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者死得其所。 资源、流程、价值观（RPV） 资源：并非中重要因素 流程、价值观：固定流程（尤其是决策流程）的效率和排斥变化 价值观：确定决策优先级别时所遵循的标准（例：60%，40%，20%） 结论： 一、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这个机构 二、设立一个可接受小收益的独立小型机构 三、为失败最好准备，不要ALL IN. 四、不要寄希望与技术突破，尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，寻找主流以外的市场。 总结： 一、解释“没犯错误，为什么输了？” 二、建议：生个儿子 Thank you