平衡记分卡讲稿1.pptVIP

教导执行团队学习有关平衡记分卡的知识 确定并明确表达企业的远景、使命和战略 设计初步的平衡记分卡 进行平衡记分卡的成本效益分析 设计详细BSC计划 定义组成要素、目标及衡量指标 连接奖励制度 设定进度 所有人员的学习与培训 发展个人的BSC 计划符合(包含員工) 校正-更正/修正BSC计划 发展每一目标与衡量指标所需的详细信息 设计信息系统 确定每一组成要素与衡量指标的责任 制定执行计划 完成BSC计划 决定是否采用BSC 开始 取得最高管理当局的批准 监督BSC并达成一致 审核核BSC 调整维度、目標及衡量指标 成果符合 第一阶段 了解并评估BSC的可行性 第二阶段 设计BSC 第三阶段 执行BSC 第四阶段 反馈与学习 平衡记分卡的实施步骤 反馈与学习 六 平衡记分卡的实施中应注意的问题 远景和策略应不具有可行性 人员缺乏与参与程度不足 缺乏高层的支持 平衡计分卡仅停留在高层 视计分卡为系统工程 只为奖金分配而推动平衡记分卡制度 《哈佛商业评论》创刊80周年，隆重评选出了“过去80年最具影响力的10大管理理念，平衡计分卡名列第二”； 世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上是用错的 平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业将其仅仅作为绩效管理工具； 平衡计分卡是个战略工具，而对此津津乐道的往往却是人力资源部门 三、平衡计分卡的应用案例——美孚公司 背景： 1992年，美孚的炼油与营销公司，作为年营业额150亿美元的美孚石油公司的分公司，在盈利水平上却是该行业中的几个大公司中最低的一个，它的投资回报低得让人无法接受，而为了设备维护和升级每年还需要母公司注入5亿美的现金。新的管理团队成立后，采用了以客户为中心的新战略，并将整个组织细分为18个面向市场且独立核算的经营单位，并把核心职员的功能重新划分为14个共享的服务小组。1994年开始引入平衡记分卡进行新战略的传达和管理。 该公司在连续几年低于平均业绩水平后(包括在1992年和1993年排名居于同行业最后)，终于在1995年跃居同行业第一，利润比行业平均水平高出56％。更引入注目的是，它在以后连续四年内保持了行业领先地位。 连续四年提高产品质量 每年产出损失率减少70％ 安全事件导致误工减少80％ 环境事件减少63％ 1998年初，该公司的行政副总经理布瑞恩·贝克(BrianBaker)这样评论公司所取得的业绩： “1997年我们连续第三年排名第一，这对一家大型石油公司来说是史无的例的……大家都非常信赖平衡记分卡。通过使用平衡记分卡我们创造了优秀的业绩。” 美孚的战略： （1）通过价值链降低成本和提高产出率 （2）生产更多数量的高附加值的产品和服务 ROCE提高到12％ 收益增长战略 生产率战略 非汽油收入新财源 高附加值产品增加客户收益 成为行业成本领头人 最大化使用现有资产 非汽油收入和利润 高于行业销售量的增长 高附加值的产品比率 USMR战略目标：财务 资本利润率F1 获利能力F3 赚取一个持续的ROCE，并在行业保持领先地位且不低于公司目标ROCE的12%。 生产足够的现金以至少能够支付USMR的资本支出，净筹资成本和一定比例的股利。 通过综合净毛利（美分/加仑）保持同行业前两名，不断提高获利能力。 最低成本F4 通过价值链各部分的有机组合达到一定节制产出的最小成本，从而保持竞争优势。 利润增长目标F5 以高于行业平均水平的速度提高销量，并在不违背分公司总体经营战略的前提下，不断寻求燃料和润滑油领域有利可图的机会，以获得增长。 现金流量F2 五种汽油顾客群 马路勇士（16%） 通常为高收入的男士，每年驾车25000-30000英里，用信用卡购买高价汽油 忠实分子（16%） 通常为高收入但略有节制的男士或女士，忠于某一品牌，常去某个加油站，时常买高价汽油并付现金 F3一族（27%） F3-燃料（Fuel）、食品（Food）和快速（Fast）呆不住的男男女女-有一半在25岁以下，几乎一直在开车，他们从便利店加油站购买大量快餐。 家庭中心型（16%） 通常为每天接送孩子上下学的家庭妇女，随便选择一家途经的加油站加油。 价格决定型（16%） 不忠于任何品牌或特定加油站，很少买高价汽油，他们的预算总是很紧张，多年来一直是各石油公司努力争取的重点 服务策略：快捷、热情、安全 迅速到达加油机（避免等待） 加油机自动付款机制（避免等待付款） 加油机附近遮盖物范围（保护客户不受雨雪侵袭） 100％提供产品，特别是有附加值的产品（避免缺货） 洁净的休息室 令人满意的加油站外观 安全明亮的加油站 便利店有新鲜、高质量的商品 快速购买 便