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苏宁进化论 从线下第一到征战电商，苏宁不断进化。然而，苏宁线上，线下“多元协同，虚实结合”是怎样一种路径？中国零售业将走向何方？ 尺有所短，寸有所长 现在，在不同的场合，苏宁的高管们经常会被问到同一个问题：苏宁在线、线下是否会左右手互搏？ 如今，电子商务迅猛发展。“传统零售业是强弩之末”的论调不时见诸媒体，在许多人的心目中，电子商务俨然已成为传统零售业的终结者。他们担心苏宁会成为另一个柯达——当年，柯达担心数码业务会抢食了其胶卷生意，左右手互搏，因而战略摇摆导致其一落千丈。 不过，面对左右手互搏的质疑，苏宁高管队伍给出了一个标准答案：“苏宁在线、线下协同发展、虚实结合。” 在苏宁看来，互联网飞跃发展，不断深入到人们的日常生活中，这是一个大趋势。从零售渠道的角度看，互联网作为一个渠道而存在是必然的事实。但是，不能因此而认为电子商务有取代传统实体模式的可能，两者不是一个简单的此消彼长的关系，而是在电子商务渠道兴起的情况下，以之为参照，线下需要重新寻找自己的“生存点”，需要对自身进行优化。 从南京淮海路的一个小门店到如今的千亿级企业，乃至未来的万亿级企业，苏宁面对的经营环境发生了很大的变化，人们从不知计算机为何物到已经逐渐形成了通过互联网购物的习惯。“现在我们要关注互联网环境。”苏宁电器副董事长孙为民说。 不仅如此，发展在线业务对于苏宁而言也是出于竞争的需要。退一步讲，即使有在线、线下左右手互搏的可能，自己不发展在线业务，别人也会与苏宁“搏击”。而发展电子商务，孙为民认为苏宁无非“以前是单拳出击，现在是双拳出击”而已。 尺有所短、寸有所长。从现在看，电子商务的确创造出了传统零售业难以匹敌的发展速度，但是，传统零售业也拥有多年积累的供应商关系、门店布点资源、品牌效应、售后服务以及入店体验等独特的优势。 而苏宁面对的难题，核心是如何构建一个体系，让在线和线下资源的优化配置不再是一句空话，而是各司其职发挥各自基因中的最大优势。苏宁认为，在线电子商务和线下门店都是构成零售系统这个水桶的木条，只有取长补短才会带来整体利润的上升。 按照苏宁电器董事长张近东的未来规划，是将实体店和电子商务平台结合发展，将苏宁打造成中国的“沃尔玛+亚马逊”。这就意味着苏宁既要完成线下的去电器化过程，又要打造一个具有相当体量的电子商务平台。虽然在这一过程中，难免会遇到各种各样的难题，但在过去的3年里，苏宁不仅夯实了未来在线、线下发展的后台基础，而且已经找到了在线、线下协同发展之道。对于张近东来说，要打造一个万亿级的苏宁，在线、线下本就应该是融合无界的。 苏宁的变与不变（文/本刊记者陈阳 发自南京） 毫无疑问，苏宁在下很大的一盘棋。 万亿级企业，沃尔玛+亚马逊，在线3000亿，线下3500亿，这些“宏伟”甚至有些疯狂的字眼，与苏宁有关。沃尔玛是线下标杆，亚马逊是在线楷模，而现在苏宁希望自己成为它们的综合体，多元协同，虚实结合，在在线、线下都取得成功。 在线下，苏宁调整了自己的开店策略，不断调整、优化结构，开始实施大店策略。未来，苏宁实体店主要有三种形态，分别是超级店、乐购仕店和旗舰店。其中，超级店是全业态的经营模式，主要选址直辖市、省会城市和副省级城市，未来3年在全国开400家店；乐购仕店是百货业态的经营模式，主要选址直辖市、特大型省会级和副省级城市，未来5年将增至150家店；旗舰店则主营电器，覆盖各级城市市场。未来，苏宁还将强化店面自主营销能力，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，强化零售商的角色定位，提高终端运营效率。 而在在线，苏宁易购自2010年年初正式上线以来，一直保持着高速发展态势。苏宁易购2010年实现销售额20亿元，2011年实现销售额59亿元，而今年上半年便实现销售额52.8亿元，如果加上充值、旅游、彩票等虚拟产品销售，则今年上半年销售总额接近去年的59亿元。自营，开放平台，收购，多种方式让苏宁易购迅速上位。 苏宁人通过线上、线下协同与融合，正在定义零售的边界。到2020年，人们将看到一个巨无霸的苏宁：它的销售额将过万亿，产品涵盖家电、3C数码、图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等几乎生活领域的所有方面。 左手鼠标，右手水泥 要实现万亿目标，苏宁有哪些可选择的路径？苏宁可以倚重的有哪些呢？后发的苏宁易购如何做到先至？ 柯达因为担心数码业务抢食自己传统的胶卷生意而致使左右手互博，因此战略选择一直摇摆不定，最终导致它一落千丈。而面对线下、线上生意的矛盾，苏宁如何解决？苏宁会成为另外一个柯达吗？这是市场的一种担忧。 从上半年的数据看，这种担忧看似成立。苏宁电器财报显示，在上半年，新开连锁店79家，而置换和关闭的连锁店达到74家，苏宁7年来第一次减少线下门店数量；同时上半年净利同比下滑29.11%，仅录得17.54