华为公司人力资源管理纲要-价值篇精选.pptx

华为公司人力资源管理纲要价值篇 前言 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 目录 活下去是企业的硬道理 企业的一切活动都应导向商业成功 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。它突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论。 只有客户成功，才有华为的成功 为客户服务是华为生存的唯一理由 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求 以奋斗者为本 胜则举杯相庆，败则拼死相救。华为文化的正真内核就是群体奋斗 企业要发展一批狼，狼有三大特性，敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神、群体奋斗 摆脱对技术、资本、人才的依赖，通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能 从必然王国到自由王国，努力在管理上做到“无为而治” 管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花” 围绕价值创造展开人力资源管理 价值创造的来源 价值创造的要素 价值创造的文化支撑 价值创造的两个轮子 摆脱三个依赖 全力创造价值 正确评价价值 价值评价的导向与原则 责任结果导向。不是能力导向、素质导向。考核体系强调贡献制，强调效益产出 我们的目标不是培养科学家，是培养商人 工作绩效的考评侧重在绩效改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细 对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点 价值评价的方法和标准 销售收入、利润、现金流三足鼎立 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标 贡献大于成本。对于无法做到贡献大于成本的员工要予以辞退 人均效益提升的基础是有效增长。前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员 价值评价的误区 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 辛苦的无效劳动。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩 产品开发的技术导向。质量第一，功能第二，技术第三，一定要注重客户需求 长官导向。好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不要光看上司的脸色 合理分配价值 价值分配的指导原则 向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油 导向冲锋者，向前线倾斜 不让雷锋吃亏 力出一孔，利出一孔 效率优先，兼顾公平，可持续发展 促进组织均衡发展，强调公司整体核心竞争力 防止高工资、高福利对企业造成的威胁 正确处理价值分配中的矛盾 凝聚与耗散。坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒主题 企业与利益攸关者。建立利益共同体，坚持利益均沾原则 个人与集体。以公司利益和效益为重，个人服从集体 短期与长期。否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义 平衡与打破平衡。不断地打破平衡又导向平衡 历史贡献者与当前贡献者。承认爱护历史功臣，但也要帮助其在管理上进步 公平的相对性与绝对性。世上没有真正的公平公正，我们只能不断改进，尽可能做到公平公正 期望与现实。合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺，工资增长率一定要逼近经济增长率 价值分配政策 处理好按劳分配与按资分配的关系。在强调贡献的基础上，合理切分劳动与资本的收益分配比例 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜。 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位。建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度 工作分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪” 奖金分配要打破平衡向高绩效者倾斜 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 对非物质激励要有系统性的规划。增加人文关怀，要以强调责任结果导向为前提。建立荣誉累积制度 专家评华为 企业竞争从长期角度看，是文化、价值观、机制和人的竞争。华为公司的经营成功和人力资源体系建设休戚相关，个中经验值得借鉴。 众所周知：人的因素是决定性的因素。众所未必知：人的潜能如何才能发挥得淋漓尽致？华为的实践给我们上了最生动的一课。