南开MBA战略管理-绪论精选.ppt

经营模式的演变 PENNEY公司的成长历程又是其经营模式不断演变的过程，包括： 公司如何建立与顾客的关系 公司内部管理体制的变化 公司资源的变化，等等 当公司的经营模式与外部环境不适应时，就回陷入困境之中。 企业经营模式的解构 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 企业营利的前提是创造价值—即能够满足顾客的需求，这就要求企业有明确的方向和具体的产品，而这些产品又是依靠企业内部的资源和从外部获得的支持创造的。加里· 哈默把经营模式分解为以下几个部分，可谓简明。 报酬递增、排除竞争者、战略经济、战略弹性 传递顾客利益 企业基本构造 企业组织边界 顾客界面 顾客界面 履行与支援 信息 关系 价格结构 核心战略 战略资源 价值网络 顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括： 履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务； 信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息； 关系—企业与顾客的互动关系； 价格结构—企业如何收费。 核心战略 顾客界面 核心战略 事业使命 产品与市 场范围 独特性基础 战略资源 价值网络 核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括： 事业使命—公司的方向、战略意图等； 产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争； 独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。 战略资源 顾客界面 核心战略 战略资源 核心能力 关键资产 核心流程 价值网络 资源是竞争优势的基础，战略资源包括： 核心能力—企业拥有的知识，特别是经营专长； 关键资产—专利、数据库、品牌等； 核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。 价值网络 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 供应商 合伙人 战略联盟 企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所谓价值网络就是指外部的合作关系，包括： 供应商—供应商也可能成为创新的来源； 合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者； 战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。 利润推进器 加里· 哈默强调，创新的目的不只是获取收益，而是获取超额收益。因此，企业领导应善于使用各种利润推进器。常见的利润推进器可分为四类，即： 报酬递增 排除竞争者 战略经济 战略弹性 对哈默模型的一点修改 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 影响企业效率的另一个因素是组织机制，特别是协调与激励机制，萨罗纳教授等人据此提出了“体制—常规—文化”分析的思想。因此，把组织机制列入经营模式模型，似乎更合理些。（利润推进器应该包含在核心战略和核心业务流程中）。 组织的协调与激励机制 传递顾客利益 企业基本构造 企业组织边界 练 习 题 尝试用哈默提出的经营模式结构描述你所熟悉的一家单位（企业或非赢利机构），归纳出主要特征，并分析： 这些特征在过去十年间发生了哪些变化？ 这种变化给组织带来了什么影响？ * * * * * * * 第一讲 绪论 主要参考书 波特《竞争战略》、《竞争优势》 伊丹敬之《新的经营战略》 普蕾赫莱德、哈默 《竞争大未来》 巴尼《获得与保持竞争优势》 萨罗纳、谢帕德和波多尼著《战略管理》 王迎军、柳茂平《战略管理》 要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。 本讲主要内容 一、战略管理的学科特征 二、战略的含义 三、战略的内容 四、企业的经营模式 一、战略管理的学科特征 战略管理是研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问。 现代的战略管理理论产生于人们对企业战略的研究，但其应用范围已经广及各种非营利组织。 “战略”一词最早是一个军事概念，战略管理理论的主要构成却是产业经济学与管理学的知识。 企业的超额收益 战略所谋取的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。 超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。 一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业绩也可以被看作是超额收益。 超额收益的几种来源 企业在一定范围内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势 --由创造价值的方式决定（如何及投入何种资源） 企业所在的行业是高增长或高收益的区域或行业 --由创造价值的方向决定（满足哪些顾客的需求） 企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业 --由创造价值的时机决定（何时进入市场） 随机（或投机）因素所致。 注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。 学科特点 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非