南开MBA战略管理-从战略到行动精选.ppt

该公司的平衡计分卡 衡量项目 指 标 F1：提高资产报酬率 运用资本报酬率 F2：增加顾客人数，增加利润 新代工厂商数量 新代工厂商的销售额 F3：提高从现有顾客获得的收益 现有代工厂商的销售额 现有代工厂商新增销售额 F4：建立外销业务，增加收益 外销的销售额 F5：提高资产利用率 资产周转 F6：成为业界的成本领导 营业成本/销售 相对于标准成本的降低率 C1：高附加值产品与服务的首选，低成本且全方位服务提供者 接获的作为模组提供者获得的询价单价值 作为模组提供者获得的订单价值 C2：以明显较低的成本和较短的时间执行整体专案管理 接获的整体专案的询价单价值 接获的整体专案的订单价值 C3：达到世界级的质量和交货期的低成本制造，向顾客提供价值 顾客满意度指数 因质量问题获J。D。Power引述的次数 该公司的平衡计分卡（续） P1：提高组装能力以获取模块的供给 能力指数 P2：提高质量以满足顾客要求 顾客百万件产品退货率 P3：提高交货能力以满足国内外顾客要求 符合交货要求的百分比（准确及时交货） 相对于标准成本的物流成本降低率 P4：提高资产利用率降低运营成本 设备的整体效率 物料成本相对于标准成本 能源成本所占销售额的百分比 P5：在顾客关系管理上展现出优异的成绩 关系指数 P6：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业 通过伙伴关系获得的技术数量 通过伙伴关系增加的营收 P7：改进设计、压型以及专案管理的能力 产品开发时间的降低率 L1：通过整合与授权，营造推进行动的氛围 有多少员工的绩效指标与战略目标有关 授权指数 L2：建立核心竞争力 战略技能涵盖指数 L3：整合所有流程中的信息 信息技术涵盖流程的百分比 信息技术效率满意度（调查） 五、基于平衡计分卡的战略管理过程 理论上讲，平衡计分卡可以用来支持任何一种战略。但对于不同企业、不同类型的战略而言，平衡计分卡的结构和内容可能会有很大不同。 追求成长和追求收益的企业，财务指标可能不同 有时四个角度不足以反映企业的行进姿态，如某个金融机构就把风险作为平衡计分卡的第五个角度。 平衡计分卡的作用是把战略转化为行动，如果将平衡计分在战略分析与策划阶段就融入战略管理过程之中，可以使战略生成与战略实施保持高度的一致性，使战略更容易被执行。 战略管理过程由五项任务组成，下图说明了基于平衡计分卡的战略管理过程。 将平衡计分卡融入战略管理过程 确立远 景、使 命和目 标 外部分析 内部分析 客户 制定战略 选择绩效 测评系统 组织动员 制定政策 调整中心 设定年度 目标 实施战略 行动，推 进日常改 进行动 绩效评估 SWOT分析 将战略转化为行动和绩效 （设计并运用平衡计分卡） SWOT分析 +战略地图 S1：确定远景和目标 S2：内外部环境分析 S3：制定战略方案 S4：战略实施、执行 S5：战略控制 设定目标阶段 远 景 作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。 将企业的远景目标分解为可衡量的价值因素， 为设计平衡计分卡提供了一些依据。 价值要素 应急订单 质量异议 运输质量 人员素质 合作关系 环境分析阶段：成功关键因素 环境分析的一项重要任务是识别成功关键因素，而要把握成功关键因素，则需要企业改进内部流程，或者重构企业的价值链。 设计平衡计分卡并非是简单列举一组指标，而是要针对各种驱动因素（把握成功的要领）设计绩效指标。 通过SWOT分析，可以看出企业在与成功关键因素有关的哪些环节（内部环境）存在缺陷，企业将在战略策划中针对这些缺陷设计专项行动，而绩效指标应该能够反映出这些行动的效果。 制定战略阶段：从四个角度阐释企业远景与战略 测评指标 目标 财务角度 我们怎样满足股东？ 测评指标 目标 内部流程角度 我们必须擅长什么？ 测评指标 目标 学习与创新角度 我们能否继续提高并创造价值？ 测评指标 目标 顾客角度 顾客怎样看我们？ 远景与战略目标 某公司平衡计分卡 原有事业部 新事业部 原有事业部 公司平衡计分卡 事业部平衡计分卡 日 常 运 营 改 进 战 略 行 动 日 常 运 营 改 进 战 略 行 动 日 常 运 营 设 计 行 动 设 计 两类改进或设计 部 门 一 部 门 二 部 门 三 部 门 A 部 门 B 部 门 C 部 门 甲 部 门 乙 部 门 丙 部门平衡计分卡 个人…… 个人…… 个人…… 个人绩效指标 递阶分解 战略实施阶段，目标分解和引导“行动” 结束语 构建赢的逻辑 战略思维就是要不断探求赢的逻辑，战略思维比战略规划更重要。 构建赢的逻辑，需要深邃的行业洞察力、创造性的思维和熟悉竞争环境。 这个逻辑应该力求翔实，不能过于简单，应该有鲜明的层次，因为企业是一个层级鲜明的组织，因为价值活动在不同的层次上展开。 构