第六章绩效管理2.pptVIP

什么是绩效？ 只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果是绩效吗？ 是不是所有的工作产出都是绩效？ 组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军 绩效标准的类型 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 4、360度绩效评估的缺点 工作量大，成本高 信息和评分有时不一致 若运用不当，则后果严重 5、360度绩效评估的目的和时机 目的：可以是对员工进行行政管理，也可以使服务于员工的发展，还可以是测定客户对企业产品或服务的感知和期望等 时机：一般来说，如果企业内部员工的相互信任程度比较低，以及在组织面临士气问题、过渡时期或走下坡路时，最好不要使用360度绩效评估 三、绩效评估的方法 1、排列法和对比法 2、强制分类法 3、量表评估法 4、目标考核法 5、关键事件法 6、行为锚定等级评价法 7、关键绩效指标法 8、360度绩效评估 排列法和对比法 排列法： 用于评估数量不多、且从事相同工作的人员； 方法：在评估表中列出所要评估的内容或评估因素，再将该因素下工作绩效最优者与最差者列入表中，再列出次优与次差者，以此类推 对比法： 用于少数人员的考核 方法：由评估者就某一评估因素，将每一位被评估者与其他被评估者一一对比，“好于”记为“+”，“不如”记为“-” 强制分类法 方法：将员工绩效分成若干个等级，每一个等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 用于评估对象较多的评估工作 量表评估法 无论被评估者的人数是多是少都适用；而且这种方法评估的定性定量考核较全面，故多为个类企事业单位所用 做法：先设计等级评估表，列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级并给出分数；说明每一级分数的具体含义；评估者对被评估者进行打分或评级，最后加总得出总的评估结果 常用的绩效评估量表：绩效评估表、绩效计分表 目标考核法 具体方法： 1、确定总体目标和执行各层的具体目标 2、制定计划和绩效评估标准 3、绩效评估 4、检查调整 关键事件法 方法：将下属在工作中所表现出来的非比寻常的良好行为或不良行为记录下来，然后每半年或一年，主管和下属根据所记录的特殊事件共同讨论下属的工作绩效 优点：客观公正；避免近因效应；了解下属消除不良绩效的途径 缺点：费时费力；不能做定量分析；很难在员工之间比较，不适合做人事决定 关键绩效指标法 关键绩效指标（KPI），是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的重要方法之一 关键绩效指标的作用：1.根据组织的发展规划和目标计划来确定部门和个人的业绩指标；2.监测与业绩目标有关的运作过程；3.及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应的部门和个人；4.关键绩效指标输出是绩效评价的基础和依据 关 键 绩 效 指 标 体 系 （Key Performance Indicators，KPI） 平 衡 计 分 卡 （The Balanced Scorecard: BSC） 罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）等研究的平衡计分卡 （The Balanced Scorecard）为绩效评价指标体系的创新 做出了重要贡献！ 平衡计分卡绩效测评指标 平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程／学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。 平衡计分卡的实施 企业实施平衡计分卡的步骤： 1、公司的远景和战略的建立与实施 2、绩效指标体系的设计与建立 3、加强企业内部沟通与教育 4、根据公司预算确定具体的绩效衡量指标 5、绩效指标体系的完善与提高 企业实施平衡计分卡的前提条件： 1、战略目标的可分解性 2、灵敏通畅的信息系统 3、较好的管理基础 企业实施平衡计分卡的困难： 1.指标的创建和量化 2.因果关系的确定 3.实施的成本 绩效考评中的常见问题和对策 常见问题 绩效评价标准模糊不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见 对策 对考核者进行相关的培训 选择正确的绩效考评工具和方法 绩效面谈的作用 对组织的作用 对员工的作用 沟通的作用 反馈的作用 审视工作的作用 激励的作用 纠正失误的作用 调整的作用 增强员工的参与感 增强员工对组织的归属感 使员工明确未来的工作目标 提高员工对组织的满意度 绩效评估面谈的作用 2、绩效评估面谈的过程 绩效评估面谈的准备： 1、确定面谈者 2、收集与分析信息 3、起草绩效评估面谈提纲 4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象 绩效评估面谈的程序： 1、面谈