案例分析三：通用电气的活力曲线和海尔的二八法则doc.doc

案例分析三：通用电气的活力曲线和海尔的二八法则 通用电气公司年前，亏空147万元，濒临倒闭2001年实现利税突破42亿元，职工发展到了3万人，而且直接拉动就业人数20多万人。海尔定律（斜坡球体论）OEC管理80/20原则 必须有一种合理的制度使员工都懂得游戏规则，这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要的公司所在地举行的全天的C类会议：7月份两个小时的C类会议（追踪）；以及11月份的C-II类会议。 GE的活力曲线是应用强制分配法对员工进行区分：分为A、B、C三类。A类是优秀（20%）、B类是中间（70%）、C类是最差（10%）。最差的员工是要被淘汰的，正因为如此有人认为GE的活力曲线是非常残酷的。 当提升某个人担任某项职务时，提升的是在其以往的工作中创造了最大价值的人。GE不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在清华和北大成绩最好的人。GE提升的是业绩最好的人。这是很简单的。在GE用你所创造的价值来评估你。GE送他们参加管理人员培训，或者派他们去从事富有挑战性的工作，如发展新的业务，开发新的产品，或者让他们去把一个亏损的企业去扭亏为赢。 （详细的介绍请看杰克·韦尔奇自传） 资料二：GE简介 通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，致力于在我们经营的每个行业取得全球领先地位并推动客户成功。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近313,000人。杰夫.伊梅尔特先生自2001年九月七日起担任 GE公司的董事长及首席执行官。 2002-7-19 ?“怎样快速培养更多的人才，吸引更优秀的人才进入通用电气（以下称GE），是我的首要工作。GE正在全力开拓中国市场，我们的目标是2005年营业额在现在的基础上翻三番。这个目标是要靠人来实现的。目前我们有些高层职位是由外籍员工担任的，因为中方员工还不能胜任这些职位，所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才”。GE中国人力资源部总监王晓军女士清晰地描述着她的极具挑战性的工作目标。 去年10月，GE新总裁伊梅尔特带着很多激情与希望来华访问后，就把中国做为GE最重要的市场。今年2月，王晓军带着更多责任与期望从美国GE金融调任GE中国人力资源部总监，肩负着吸引、培养、提拔、留住人才的重任。 技能+GE价值观+潜力=GE人 招聘人才是GE每天都在进行的工作，甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位必须的专业技能；二是个人价值观与GE价值观要相吻合，坚持诚信、注重业绩、渴望变革是GE价值观的主要内容。如果员工个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。除此之外，还有更重要的一点就是是否具有能够从事更高级别工作的潜力，因为GE是一个强调变革的企业，在变革的同时也会要求员工能不断的挖掘潜力，提升自我。 培养人才是GE事业的永恒主题 培养人才是GE事业的永恒主题，因为对于一个企业来说没有什么东西比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要了。GE每年投资10亿美金用于员工各类培训，让他们尽快得到提升。公司的每一个业务集团，都制定了适合各部门的培训课程，包括公共的和专项的，如时间管理、项目管理、面试培训研讨、六个西格玛质量培训、诚信培训、评估过程、待遇和各种安全健康课程等等。除了各种培训课程外，还需要在工作当中潜移默化的学习，如每年所做的评估，每个人都要填一张表，说明完成工作计划情况，你的强项、弱项是什么、中期发展目标是什么、远期发展目标是什么、对事业发展有什么想法。然后你的上级经理也会填一张同样的表格，表明他对你的看法，这样就有一个比较。然后为了你的短期目标，应该做哪些事情，经理在和员工沟通之后，做出一个方案，明确为了达到某一个目标，你每一步应该做什么，然后就要按照这个目标一步步去实施，实施的过程也是自我提升的过程。 360度员工测评 GE还创造了一个非常好的人力资源组织结构评估系统--360度员工测评，评估者来自上级、同级以及下属，还有公司以外的人，比如客户。通过这种全方位的评估将员工划分为A、B、C三级，其中最好的A级人才占20%，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展。B级人才占70%，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化。剩下的10%属于C级，如果不能快速转变的话，就有可能被辞退。这样的评估一年一次，也就是说，今年的A级并不代表明年还是A 级，因为明年公司的目标可能更高，而你的业绩也许达不到A级。 GE不仅是一个讲业绩的企业，更是一个讲诚信的企业，在GE，如果有好的业绩也有好的诚信，将是被提拔的对象；如果没有好的业绩但有好的诚信，将会多一点机会；如果只有好的业绩但没有诚信或没有业绩也没有诚信，将会被开除。 有潜力就有机会实现梦想 GE是一个多元化的公司，有很多业务部门，只要你有潜力、有诚信、有业绩，在公司就会得到直线发展