中小企业“4位1体”的治理框架.docVIP

中小企业“四位一体”的治理框架 受成本控制思维的制约，绝大多数中小企业都采用了以大股东为主导的“独裁式”治理模式，经营权与所有权的“大一统”无疑将职业经理人完全排斥在公司决策之外，名为副总经理、实为“高级办事员”的不在少数。客观地讲，这种治理模式尽管有助于提高市场反应速度，但也加大了中小企业患上决策失误、内控失调等疑难杂症的风险。 另一方面，如果中小企业效仿成熟大公司建立起由股东会、董事会、监事会、经理层构成的完备治理架构，又会导致其“船小好调头”的竞争优势丧失殆尽，从而患上臃肿而迂腐的“大企业病”。 结合多年的管理咨询经验，笔者以为，要提升治理效率，中小企业应正视自身所处的发展阶段和面临的管理主题，建立起以“规范化的授权体系、程序化的决策体系、股权化的激励体系、项目化的管理体系”为主导的“四位一体”的治理框架。 规范化的授权体系 “不是我不想负责，而是我没有决策的权力。”这是无数在中小企业任职的职业经理人的无奈。在权力高度集中的中小企业内，最忙的人无疑是老板。从黎明睁开朦胧睡眼的那一刻起，一连串无论巨细的事情都在等待着老板的决策；顶着漫天繁星离开办公室，留下的依然是一大堆未处理的文件和一大筐理不清头绪的待办事项。 “不是我不想授权，而是我实在找不到可以依托的人。”这是无数中小企业老板无处倾诉的苦衷。看着一件件产品因质量问题被客户退回，瞅着一批批废品被扔进垃圾箱，张老板心如刀绞，“你们这是在割我的肉啊！” “不授权而无人担责、想授权而不敢授权”成为困扰大多数中小企业的魔咒。在这种情况下，选择高度集权、事必躬亲的“人治”实乃迫不得已的权宜之计。对温州中小企业所做的一项调查显示，99%的职业经理人表示老板对他们没有完全授权，一位年薪20万的职业经理人表示自己连200元的开支都无法做主；而85%的老板表示不愿意授权。 作为企业组织化的趋势，尽管授权存在很大的潜在风险，但却势在必行。对老板来说，这为转移管理重心、优化经营模式提供了充足的时间保障。据悉，中国企业老板95%的精力都花在了日常事务处理中，用于思考企业未来发展趋势的精力只有5%，这也是导致中国企业短命的关键所在。对经理人来说，充分授权为其提供了良好的学习和锻炼机会，有助于挖掘其潜能，这也是实现管理专业化的基础条件。 突破“一授就乱、一收就死”的授权障碍，关键在于选对授权对象、强化授权管理。对于中小企业而言，人力资本管理强于岗位管理。因此，与对岗授权相比，对人授权更加具有可操作性。至于可依托之人，宜选择“一颗红心的奉献者、秉公执法的忠诚者、善于团结的领导者、独立处理的思考者以及勇于创新的开拓者”。需要谨记的是，授权不等于放任自流，但凡成功的授权必然会辅以考核与监控。原因在于，授权是一个动态管理过程，而非某个约定俗成的结果。好的机制能够让坏人做好事，而不好的机制却能够让好人做坏事。从这点来讲，单靠良心和自觉是远远不够的，只有配备了规范管控机制的授权体系才能实现“心对心”的托付。 程序化的决策体系 从对中国数百家中小企业的调研来看，企业内各部门的工作职责、工作流程和工作制度等管理规范（书面的或口头的）还算比较健全，但问题是，找不到合适的决策程序而导致这些制度难以发挥其应有的功效。不少被调查者反映，企业几乎每天都在开会，而且每次开会都在谈论具体的问题，但奇怪的是，大多数会议都难以形成有效的解决方案，也无法正确归属责任主体，久而久之，会议沦落为一种不疼不痒的形式主义。 归结中小企业的决策困局，关键在于：其一，缺乏决策支持数据，讨论来讨论去，最后只能是“拍脑袋”，而话题一旦进入“拍脑袋”程序，其争执不休的结局便可想而知；其二，缺乏决策程序，除了老板之外，别人很难承担起主持决策流程的重任，但老板的能力和经验又是有局限性的，结果只能是非专业人士指挥专业人士，要么议而不决，要么决策失误；其三，缺乏决策标准，对于缺乏质量体系标准的中小企业来说，对“合格”与“不合格”的判断势必非常模糊，要达成决议，必然会掺杂浓厚的个人感性色彩，决策效率无疑将大打折扣。 在“家庭决策”与“家庭管理”相交织的中小企业内，职业经理人先进的管理思想很难派上用场。在很大程度上，职业经理人的潜能发挥程度取决于公司决策机制的有效性，在悬而未决的情况下，职业经理人会陷入“想管”而“不敢管”的尴尬境地。规范决策程序，正确处理决策与管理的关系，是提升决策效率、实现管理专业化的基础和前提，而且还可以有效规避大股东的“非理性行为”，保证企业经营活动不受大股东变更的影响，这对企业“做大做长”非常关键。 对于倡导组织结构扁平化的中小企业来说，组建由股东会、董事会、监事会、经理层构成的复杂治理架构实乃舍本逐末之举。秉承“重效率、轻形式”的宗旨，要提升决策效率， 中小企业的当务之急是建立并不断完善企业的决策标准、尽力扩充决策数据的采集渠道、规