知识管理战略剖析.ppt

知识管理（KM）——组织创新和持续发展动力 张玲玲 博士 副教授 zhangll@gucas.ac.cn 中国科学院研究生院管理学院 主要内容 知识管理实施与战略模式的选择 知识管理的主要学派 知识管理的几种重要的实施方式 知识社群 标杆学习 事后回顾 最佳实践转移 头脑风暴 团队知识管理的主要困难 知识的隐性 知识大部分是无形、隐性的，并具有个性化色彩，不像有形资产或数据那样清楚明确，因此很难管理。 知识复杂且生命周期较短 组织分工得越细，知识分布得就越广泛复杂，再加上产品生命周期缩短、过去的知识快速过时，以及知识生命周期缩短，因此就越难管理。 员工没有动机贡献自己的知识来分享 知识牵涉到员工工作绩效的好坏，一般员工不愿将知识分享给竞争对手。 知识的投资效益难以评估 知识常常是长期、无形并难以量化的，因此，知识不具有成本效益及强有力的说服力，因此高级主管并不重视。 信息技术难支持 因为知识具有非结构性及无法量化的特点，因此，较难以信息技术进行支持和管理。 以往对存储的忽视 组织的许多工作经验、好的知识（创意）都缺乏有系统有计划的存储。 我国企业知识管理水平 知识管理的误区与三道门槛 知识管理的误区 知识管理就是信息管理 知识管理就是上一套知识管理系统 知识管理只对咨询公司才有价值 知识管理重要但不紧要 知识管理和日常工作没有什么关系 知识管理不能给企业带来实际效益 知识管理是前人栽树，后人乘凉 知识管理的三道门槛 美国生产力及质量研究中心（APQC）指出，实施知识管理项目时受挫的公司，通常遇到了四个“陷阱”： 缺乏商业目的 规划不当和资源不足 没有专人负责 缺乏符合需要的内容 知识管理的三道门槛 视而不见-认识不够—知识管理现状评估 不知道什么是知识管理、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道存在哪些关键问题。 在基础层面解决认识问题。通过知识管理理念和方法培训让组织更多的人认识到这个问题。对组织中由于知识管理不善造成的问题充分暴露，从中高层开始，造成不可逃逸的体验，形成紧迫感。 见而不行-动力不足-战略级、流程级、岗位级知识梳理和规划 对于如何做还不清楚，企业的知识管理的整体目标不清晰，不能识别核心知识领域，不能对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动，不知道如何建立配套的知识管理考核制度、知识管理平台。 需要引进外部的知识管理专业服务机构辅助进行知识管理规划 行而不达-执行力不足-IT实现、管理机制、企业文化 有的企业已经走上了知识管理的道路，但是总有人掉队、跟不上，保障知识管理持续发展和提升是个非常重要的问题。 通过试点切入的方式进行知识管理建设，并对取得的成效进行及时沟通、宣传和推广，使每一步“走得稳”、“踩得准”步步为营，并注重知识导向文化的营造。 变革的三个阶段 如何导入知识管理 确定知识管理战略规划 分析组织战略目标 分析组织知识管理需求 拟订组织知识管理战略 制定知识管理方案 确定知识管理重点领域 分析业务流程 建立知识分类体系 创造知识管理环境 设置知识管理组织 建立知识管理文化 设计建立知识管理系统 评估知识管理的成效 三星SDS的案例 知识管理的战略规划 知识管理的战略规划 知识管理的目标与愿景 知识管理目标必须与组织的战略目标一致 知识管理目标是在保守组织商业秘密的前提下，促进知识在组织内部的流通和共享，并最大限度地将组织内部知识转化为利润。 知识管理的商业目标主要有： 提升组织创新能力 加快组织反应能力 提高组织生产率 增强员工技能素质 案例：惠普知识管理 知识管理的战略重心 美国生产力与质量中心（APQC）考察了11个组织的知识管理（包括德州仪器、道氏化学公司、美国国家安全局、斯堪的AFS公司等，总结出几种知识管理的战略重心： 将知识管理作为一种商业战略： 适用于以销售知识为主的组织。如咨询、软件、金融投资等。 主要目的：推动知识的流动共享，提高组织生产率、降低组织知识生产和再利用成本、缩短知识产出时间。 知识与最佳实践的战略转移 适用于大多数组织 美国雪佛龙公司通过共享最佳实践，使在海外建点速度提高了一倍，休斯公司在经费削减、市场疲软的情况下，通过知识管理将隐性知识变成技术文件，帮助工程设计人员缩短产品开发时间，降低成本。 知识管理的战略重心 智力资产管理 充分发挥组织拥有的专利、许可证、品牌、商标、研发机制、客户关系、组织经销网络等专有知识的潜在优势，使组织无形资产价值最大化。 创新及知识创造战略 强调通过知识研究与开发及应用研究与开发创造新知识 激励创新、包容失败的组织文化-3M公司 以客户为中心的知识管理战略 当定单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或组织要在与以往相似的市场中满足消费者的需求 确立个人对知识的责任的战略 这是一种拉的战略，依靠个人的主动性，而