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有史以来十位最伟大的 CEO 这些非凡的领导者，能给今天麻烦重重的高管们什么教益呢？ 作者：Jim Collins 这是一个人们熟悉的画面：一个行业遭到质疑，国会要求解释，一家公司的 CEO 被传唤作证。 然而，到此打住吧。当波音 CEO 比尔?阿兰（Bill Allen）出现在众议院小组委员会面前（有人指责这家军用飞机制造商以政府的利益为代价，不正当地夸大利润）时，并没有律师与他交头接耳。他面前没有便条。没有人提示他个人不需要为波音的行动负责。当他结束从容、坦率的解释时，人们已经毫不怀疑，波音公司不仅没有侵吞政府资金来中饱高管私囊，而且一直在为公司未来伟大的前景打造基础──将利润用于研发。而委员会的反应在今天看来是难以想象的：起立为他喝彩。 从 1956 年起，只要有人向我提出有关 2001 和 2002 年企业大崩溃的问题，上述画面就浮现在我的脑海中。人们常常提出这样的问题：在公司治理方面应该采取什么措施？国会应该做什么？董事会应该做什么？如此等等。对此，我通常拒绝评论。对于自己从未谈过的话题，我无从谈起。但是，阿兰的形象一直萦绕在眼前，我逐渐认识到自己确实有话要说。只不过我的答案不是回答“应该做什么”，而是回答“由谁来做”。 在企业治理机制和程序改革方面，该说的人们都已经说了，该争论的也争论过了，但仍然存在一个更重要的问题：我们应该选择谁来掌管企业呢？现在很清楚的是，在 90 年代，董事会总是把管理权交给了不合适的人。就像 17 世纪给病人放血而造成死亡的医生一样，董事会并不想起坏作用，他们只是选错了人。 然而，在当今，合适的人在哪里呢？对于 CEO，我们完全有理由愤世嫉俗。他们当中好像已经没有英雄人物了，没有一个是值得效仿或信赖的。人们笼罩在越来越悲观的感觉之中：我们就应该撒手不管，对企业领导不要再抱什么希望了。 对此我不敢苟同。在多年研究到底是什么因素使伟大企业有别于平庸企业之后，我可以毫不含糊地说：值得学习的好榜样还是有的──尽管可能不是你所期待的那种榜样。正是这一点给我启示，促使我重新进行研究，整理出有史以来十位最伟大的 CEO 名单。 他们是谁？名单中的有些名字是人们熟悉的，然而你可能期望看到的名字──如盖茨、格鲁夫、韦尔奇和郭士纳等──由于以下这条简单原因，并不符合上榜的条件：伟大的 CEO 建立的企业，在他们离开之后依然能够长期繁荣兴旺。所以只有在他们离开职位至少十年以上，人们才有可能对他们的业绩做出评判。而评判的标准──留下的遗产──是我用来从 400 多名 CEO 中筛选合适人选的四个标准之一。我还根据以下几方面的情况对候选的 CEO 进行打分：影响力（他们带来的创新──不论是技术还是管理方面──的影响超出了公司本身）；适应力（带领公司渡过重大变革或危机）；财务业绩（指担任 CEO 期间，根据与市场相比计算出的累计股票的回报。如果是未上市的公司，则采用其它财务标准衡量）。 那么，到底是什么使这十位 CEO 如此伟大呢？令人震惊的是，他们当中许多人从来不认为自己是 CEO 的材料。排名第二位的 CEO 起初曾拒绝出任 CEO，理由是自己不够格。排名第九的 CEO 形容自己“被吓呆了”。曾经有人直截了当地告诉排名第五的 CEO：“你永远成不了领导者”。同样令人震惊的是，他们执掌公司的时间非常漫长。面对每一个季度都有的压力，他们却坚持管理企业长达 25 年──甚至 75 年。排名第四的 CEO 管理的公司，在长得惊人的 75 年时间里，保持了平均 15% 的盈利增长。 然而，如果说有什么决定性因素的话，那就是：他们与所掌管企业之间的“纽带意识”。与那些基本上将自己看作是“经理人精英层”（一个流动性越来越强的俱乐部，其成员与别的 CEO 的报酬和特权攀比）一员的 CEO 们不同，这些伟大 CEO 的精神体现了真正的“公司”精神。“公司”一词最初的、非商业的含义本来就是“联合或结合为一体的”。他们了解卓越企业领导者面对的核心矛 盾：一方面，一家企业对 CEO 的依赖要比对任何其他个人的依赖都更大。只有 CEO 能做出真正重大的决策。然而，一家企业同样依赖于 CEO 能够理解这样一个道理：CEO 只能解决不足 10% 的问题。企业的许多事情依赖他，但企业从来就不是围著他转的。 对于这十位巨人来说，成为榜上英雄，即使没有受到惊吓，也会令他们吃惊。但是，如果我们的问题是如何识别更多合适的领导者──以及新一代学习如何成为合适的领导者──的话，那么这十位便是最恰当不过的人选。在标准每况愈下的年代，他们树立的标准比 以往任何时候都更为醒目。 第十位 戴维?帕卡特 （David Packard） 拒绝参加 CEO 俱乐部 在赞颂他的纪念册中，这位普惠公司联合创始人被称为“牛仔”等等 1949 年，37 岁的戴维　帕卡特参