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第七章 组织结构设计 二. 组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。 3.组织设计的基本原则 ⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 ⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则 划分部门的原则 总的原则----遵循分工与协作原则 具体原则---1 力求维持最少部门 2 组织结构应具有弹性 3确保目标的实现 4各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均 5检查职务和业务部门分设 ★矩阵组织结构(非长期固定性组织) 特点:在直线制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;双重领导 P180 P108 P179 P180-181 案例分析 浪涛公司是一家成立于 1990 年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 ????公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。 ????因此，在 2000 年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。 在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下， 总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 ????于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。 【问题】 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） A. 直线制 B. 职能制 C. 矩阵制 D. 事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A. 直线制 B. 事业部制 C. 职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（ ） A. 统一决策、分散经营 B. 事业部制适合于超大型企业 C. 各事业部通常是独立核算的利润中心 D. 以上三者都是 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ） A. 他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B. 他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C. 他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D. 他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ） A. 产品部门化 B. 地区部门化 C. 顾客部门化 C. 业务部门化 6. 总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ ） A. 没有考虑矩阵结构等组织结构 B. 没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C. 根本就不应该设立独立的分公司 D. 既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（ ） A. 直线职权 B. 参谋职权 C. 职能职权 D. 个人职权 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ ） A. 管理幅度原则 B. 指挥链原则 C. 集权与分权相结合的原则 D. 权责对等原则 9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强