Chap08_构建个人可信度并影响他人的技能.ppt

8-* 8-* 构建个人可信度并影响他人的技能 第8章 概述 这一章将关注领导者需要具备的最“基本”技能 构建个人可信度 沟通 倾听 果断 召开会议 有效的压力管理 问题解决 提高创造力 构建个人可信度 可信度是使他人产生信任的能力 高可信度的领导者被认为是值得信赖的，他们有很强的是非感 可信度由两个要素组成： 专业诀窍由技术胜任力，组织知识和行业知识组成 信任由澄清并表达你的价值观，构建与他人的关系组成 可信度矩阵 高 低 高 专业诀窍 信任 4 3 2 1 专业诀窍 x 信任 领导者和追随者在可信度诀窍的每一个象限存在相互影响 第一象限的领导者有高水平的信任和专业诀窍；他们将更可能值得信赖 第二象限的领导者可能包括那些在追随者身上很少花时间的人，不能信守承诺的人，或者新进入组织还没有时间与共事者建立关系的人 第三象限的领导者可能是刚毕业的大学生或者来自完全不同行业的人。他们可能没有技术胜任力、组织或行业知识，也没有时间与共事者建立关系 第四象限的领导者可能包括那些从同事中提拔起来的人或从公司其他部门调过来的人 沟通 解释 新意图 想完成什么目标 你的目的清楚吗 谁需要听你说 意图 利用什么媒介 语言和非语言表达一致吗 信息表达方式是否考虑到接收者的评判标准 太多的信息以过快的速度来表达 是否强调了要点 信息对他人而言是否含糊不清 信息是否收到发送者个人感受的干扰 是否存在对接收者的偏见或无效的假设 你是直接与接收者沟通，还是通过别人来沟通 表达 接收 对方看到了吗 对方听到了吗 是否存在冲突性的信息，或“噪声” 是否存在某种理由，使接收者有意、无意地过滤信息 传递信息的时间或媒介是否稀释或改变了信息 对方理解了吗 接收者的自我需要影响到理解吗 接收者的偏见或假设是否干扰了理解 反馈 你是否表达出了你想说的 以前的沟通历史 关系背景和共同实践 同时发生的事件 沟通的系统观点 沟通 有效沟通是指在发送和接收信息时，确保信息从发送者传递到接收者处的能力 对领导而言，很少有像沟通这样至关重要的技能 领导者的沟通质量与下级的满意度、下属的生产率和服务质量均存在正相关关系 沟通过程的有效性取决于将沟通过程中的每个步骤进行成功整合 沟通 领导者可以通过许多方法提高他们的沟通技能 在说话之前确定自己的沟通目的 选择适宜的交谈环境和信息媒介 发送清楚的信号 积极地确认他人能理解信息 倾听 优秀的领导者和下属会认识到双向沟通的价值 倾听他人和清楚地向他人发送信息同样重要 领导者有的是他们所获得的信息的质量，这些通常来自于观察和倾听自己周围发生的事 最好的倾听者应该是主动倾听者 消极的倾听者没有注意去理解说话人 倾听 积极倾听提高理解和明显地表达尊重 积极倾听技能可以用很多方式提高 说明你倾听到的非语言信号 积极解释发送者的信息 留意发送者的非语言行为 避免戒备心理 果断 表现出果断行为的个人，有能力坚持自己的权利（或其群体的权利），同时也能认识到其他人做出同样事情的权利 默许和侵害与果敢不同 默许是以放弃、屈服或以一种请求谅解、谦卑的方式来表达个人需要，从而完全避免人际冲突的出现 侵害是以攻击或伤人来达到目标的一种努力 果敢、默许和侵害 果敢 侵害 默许 果敢、默许和侵害之间的关系 果敢 我们可以做几件事以更果敢的方式行事 使用“第一人我”来表达 大声说出自己的需要 学会对他人说“不” 监控自己内心的对话以确保它是积极的和肯定的 坚持不懈但不会变得恼怒，生气或高声叫喊 召开会议 会议可以帮助完成目标，交换信息和保持沟通 古斯和肖提出7个召开会议的小窍门： 确定召开会议的必要性 列出目标 严格遵照会议议程 事先提供相关资料 为与会者提供方便 鼓励参与 会议记录 有效的压力管理 压力是一个对构成挑战或威胁的情境进行感知并做出反应的过程 反应可能包括： 情感觉醒水平提高 生理症状上的变化（排汗增加，心跳加速，胆固醇水平提高或血压升高） 压力往往在复杂，要求高的和不明确的情境中发生 压力源是个人、任务、组织或环境的某些具体特征，它对个人构成了威胁或挑战 有效的压力管理 压力促进绩效或阻碍绩效与否，这要视情况而定。管理压力来自： 监控自己和下属的压力水平 识别产生压力的根源 实践健康生活方式 学会放松 形成支持性关系 全面看待事物 运用A—B—C模型来改变自我对话 A—触发事件 B—你的思考 C—感觉和行为 问题解决 识别问题或改进机会来确保任务是明确的 使用因果图和立场分析法来分析问题的原因 使用名义群体技术来产生观点是提出备选解决方案 依据确定的指标来选择并实施最佳解决方案 使用可度量的成功指标来评估解决方案的影响 因果图 人 我们为期一天的检讨是彻底失败的 其他主要原因