TPS 3 丰田生产方式 自働化 .ppt

TPS 3—自働化 永不停止的生产线是好还是坏？ —— 大野耐一 丰田汽车工业副社长 （1975年—1978年） 目录 何谓自働化 “自働化”和“准时化”的关系 “自働化”为什么在企业不成功 产品质量是在工序中制造的 作业标准和标准作业的不同 标准作业的着眼点 标准作业组合表和标准作业表 难以建立标准作业的理由 省人化和多能工化的不同 少人化和省人化的不同 工作率和可运转率的不同 缩短更换作业程序时间的着眼点 缩短更换作业程序时间的步骤 维修保养的重要性 安全优先于一切 1. 何谓自働化 丰田生产方式是由准时化和自働化这两个支柱构成的。 准时化把各道工序间的物流看出是河流，尽量使其没有混浊的地方，将其改善为没有时间差、没有浪费的物流 与此相反，自働化却把重点放在了“阻止流动”上。在丰田，将人类的智慧——判断力赋予机器，在机器上安装了“能够能够判断机器作业状况好坏的装置”，一旦发生问题，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。同时也包括作业人员自己按一下停止开关终止生产线的情况。所以又称为“人性化的自动化”。 机械停止就意味着生产线的停止。生产线一旦停止，就应立刻赶到发生问题的现场，进行改善活动。因为在问题工序进行了改善，所以可以防止不合格的产品流向下一道工序和顾客。 在“非人性化的自动化”的场合如果机器容易出现问题，就需要解决问题的监视人员。但是，在“人性化的自动化”的场合，发生问题时，及其设备会自动停止运转，所以没有必要设置专门的设备监视人员，同样可以达到省人化的效果，节省工时数。 并且，因为是在没有时间差的状况下迅速赶到生产现场解决问题，所以更容易了解问题的真正原因，以便加以解决。 自动化和自働化 何谓在现场迅速采取行动 发生问题 从发生问题的现场传来信息（指示灯、警报装置等） 停止发生问题地方的机器设备 彻底实施“三现主义”（现场主义） 现场：到发生问题的现场去（监督者、救援者等）。 现物：观察现物和发生问题的场所。 现实：仔细观察所发生问题的状况，听取作业人员的意见。 要点 必须学习观察现场的方法和着眼点。 要就绝问题，就必须解决先入为主的观点，养成反复问5W（5个为什么）的习惯。 2. “自働化”和“准时化”的关系 “准时化”就是要使物品没有浪费地流通，特别是消除时间上的浪费。 “自働化”把重点放在了阻止物品流通上。 停止机械运转，停止生产线的流动，物品的流通就不会顺畅。但是，停止机械运转是为了使问题在产生时可以迅速解决，以免残留延续到后面的工序。这样做，将来的产品流通就会变得顺畅。通过彻底实施改善，可以建立起没有浪费且更加有效的生产体制。 在长年进行种种消除浪费的改善活动的过程中，“准时化”和“自働化”这两大支柱的基本思想以一种相互融合的形式在丰田成长起来。 机械具有高性能化和量产化，如果只是依赖人，在发现不合格产品之前就会生产出大量的产品。如果实现了自働化，在瞬间就可以发现不合格产品，从而防范于未然。 在自働化的状态下，一旦产生不合格出产品，就会立刻停止生产线并进行改善活动。但是，许多企业都是继续运转机器，先取得不合格产品的数据，等待将发生状况进行VTR摄影后，再去实施改善，这样改善旧迟滞了。 像丰田这样立刻停止生产线并加以改善，可以向顾客保证质量。很多没有停止生产线的企业，就是因为没有培育起一种停止了生产线后能迅速进行改善的体质，从而在改善和继续运转机器的时候，产生了大量的浪费。 可以实现自働化的改善体质 通常，5W1H是指（什么时候，什么地方、谁、干什么、为什么、怎么样）。不过，在丰田就是通过反复问“为什么”来查找问题发生的真正原因。 事例 问：“金属碎片是在哪里混入的？” 答：“在干燥线上混入的” 问：“为什么会在干燥线上混入？” 答：“因为皮带传输线的温度太高，轴承容易破损” 问：“为什么有5条一样的生产线，而在C生产线上混入的要多一些？” 答：“测量了一下温度，C生产线的温度比其他生产线的温度高出30度” 问：“为什么C生产线的温度高？” 答：“因为燃烧器的角度、位置、检查频率与其他生产线不一样” 问：“为什么其他生产线的检查频度少，但是还是混入了金属碎片？” 答：“轴承老化是不可避免的，在轴承破损前必须将其更换。用声音测量仪做定期检查，如果发生了破