销售部的绩效评估与薪酬管理doc.doc

销售部的绩效评估与薪酬管理 人力资源资料；/add/hr.asp 1.销售人员的绩效评估 1.1确定评估对象 销售人员按职能划分，销售经理和销售员；按管理层次，分为管理层、执行层和操作层。为了绩效评估准确、公平、公正，更具激励性，我们将营销组织的各级负责人——“首长”，统归为“经理”，将一线操作层的销售人员统归为“销售员”。对这两类人员进行评估考核。 1.2评估组织与机构 企业设立“销售人员绩效评估委员会”（以下简称“委员会”。它是“销售员”和“销售经理”的绩效评估的最高机构。由该“委员会” 及时公布评估结果，并通报相关部门。 主要成员：总经理、营销总监、营销专家和人事主管等（对组成的人员，总经理可以根据实际情况作适当的增减。）。 评估时间：每个计划年度结束后第一个月初开始，下一个计划年度第一个月末前结束。 运作规则：“委员会”直接对总经理负责，受总经理直接领导。评定等级会议由营销总监主持。评定等级应公正、客观、公平。 评估对象：（1）销售员：根据上年度销售员的工作实绩对销售员进行级别评定，并把评定结果作为下年度业务员的分配标准；（2）销售经理：——每一年度结束后，根据上年度经理所在部门和个人领导能力进行评估定级，审议其部门业绩、个人管理能力和管理水准。确定销售总监、区级办事处经理和省级业务处经理的管理级别；区级办事处经理“年度销售绩效龙虎榜”的排名和省级业务处经理的“年度销售绩效龙虎榜”的排名。 2.销售员绩效评估与薪酬 ——销售员浮动级别与薪酬。如何对销售员实施有效的管理，尤其是分配管理，是企业营销工作的成败、乃至整个企业生存和发展的一个关键环节。销售员浮动级别与薪酬分配方案如下： 2.1方案特点： 由于销售员工作过程的变化性、工作业绩的不确定性、工作性质的特殊性，因此方案设计的指导思想是力求简便、易操作、具有普遍性。 2.2把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等别： 即预备级、三级、二级、一级、特级。根据这五个级别分别对销售员的绩效进行管理。 2.3销售员评定等级作为下年度分配执行标准： 若该年度销售员的实际业绩不能保持所定等级水平，则仍按评定等级分配，并可以继续保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能再享受该等级分配标准，而是按当年实际所达到的等级标准参与分配，同时作为下年度执行的等级标准。 2.4销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升。 2.5销售员等级评定实行百分制管理： （表一） 级 别 特 级 一 级 二 级 三 级 预备级 分 数 95分以上 90——95 85——89 80——85 75——80 2.5.1评分规则： 每一评分标准满分为100分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分。 2.5.2销售员等级评定的标准与权重：（表二表五） a.销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%） （表二） 标准 落后水平 平均落后 标准金额（X） 平均先进 先进水平 得分 60 70 80 90 100 注：X＝∑Xi÷n j=√[∑（Xi－X）]÷n X----- 所有业务员的销售额的总和除以业务员的总人数； n----- 销售员的人数； Xi------ 第i个销售员的销售业绩(销售额)； X＋j—为平均先进的销售业绩（销售额）； X－j－为平均落后的销售业绩（销售额）； 低于X－j为落后水平； 高于X＋j为先进水平； 平均落后：是指大于等于X－j而小于X; 平均先进：是指小于等于X＋j而大于X; b.回款率：（P，权重，15%） （表三） 计分 标准 P小于或等于60% P大于60% 小于或等于70% P大于70% 小于或等于80% P大于80% 小于或等于90% P大于90% 小于或等于100 得 分 60 70 80 90 100 注1：非直销业务——先款后货，所以其回款率必须100%。 注2：直销工程业务——年终回款率必须大于90%。 c.年呆帐率：（C；权重：10%。） （表四） 计分标准 C大于12% 小于或等于15% C大于10%小于或等于12% C大于8%小于或等于10% C大于5% 小于或等于8% C小于或 等于 5% 得 分 60 70 80 90 100 注1：非直销业务——年呆帐率等于0%。 注2：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在10%以内。 （直销业务包含各省级业务处的“工程业务”） d.综合评价：（权重，5%。） （表五） 项 考 目 核 内 容 评 分 等 级 敬业精神 有理想，有抱负，积极肯干，工作兢兢业业，坚持原则，勇于承担责任，时时处处维护企业的声誉和形象，一切行为均完美地