价值流分析培训讲义.ppt

使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个工序层面 将信息流和物料流联系起来考虑 提供了一种通用的语言 提供一个实施精益的蓝图 比其他定量工具更有总体效用 将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼 关于浪费 浪费常常是问题的现象而不是根本原因 浪费表明系统内存在的问题（在工序和价值流层面） 我们要发现和杜绝生产浪费的根源 过量生产 = 做得比下一个工序需要的多 = 做得比下一个工序需要的早 = 做得比下一个工序需求的快 我们在流动中能如何控制生产 基于MRP的进度表? 顾客在需要的时候到超市提取需要的产品 上级工序生产以补充取走的产品 （组装） No Good ... 如果一个设备停机了? ... 如果在好的产品里有一个次品？ 你计划从定拍工序提取多少批量的工件？ 这个批量＝你的管理时间构架 （你是否知道需要多久履行一次顾客的要求？） 你有节拍意识吗? 什么是节拍时间？ 准备建立一个成品库存超市，还是直接交付运输？ 在哪些工序可以采用连续流进行加工？ 什么地方需要采用库存超市来控制上游工序的生产？ 在生产链中的哪一点是定拍工序，可以计划安排生产？ 在定拍工序，你准备如何平衡不同产品的生产？ 在定拍工序，你生产计划和提取成品的单位量是多少？ (支持改进) 哪些工序需要进行改善 （比如：开机时间，换模，培训） 第2步：画出各流程步骤，依库存量分开 XX 客户 12000件(左置) 6400件（右置） 绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次和最小批量 第3步：收集外部物流数据 3 每周1次 每次250箱 货车 货船 火车 飞机 以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息 订单规模（最小、最大、 平均） 包装大小 交货时程 提前期 第3步：收集外部物流数据 XX XX 客户 12000件(左置) 6400件（右置） 供应商 根据实际情况，画出拉动或者推动 第4步：内部物流和信息流 4 ( ) MRP 节奏 最常见的推动系统是生产节奏的相关信息没有传达，物料只是在完成加工后往后推动 实施MRP后，根据假设条件来安排不同站点的生产节奏。但仍然是推动 拉动是根据客户（包括下道流程）需求的节奏来安排生产 信息流：推动或拉动 第4步：内部物流和信息流 XX XX 客户 12000件(左置) 6400件（右置） 供应商 针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总提前期。计算其百分比，得到流程周期效率。 第5步：计算流程周期效率 5 计算流程周期效率有两大用途 得到效率高低 加工时间总和 制造提前期总和 找出对提前期影响最大的因素（通常是库存） 30 s 120 s 1天 3.3天 下面为加工的时间 注意：除非能生产出单一零件，否则勿将时间除以零件数，例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤，其加工时间为24小时，而非7.2分钟 上面为平均等待时间，例如： 客户需求 =120/周 可用时间 = 8小时×5天 库存量 = 80个零件 提前期 ＝ 库存/客户每日平均需求量 ＝80/(120/5) = 3.3天 在图表最下方画出加工时间和提前期： 第5步：如何计算流程周期效率 第5步：计算流程周期效率 XX XX 客户 12000件(左置) 6400件（右置） 供应商 * 价值流分析作为第一步，快速了解生产现状和存在问题 为什么做这个分析——分析目的：1）将端到端的生产流程可视化，迅速了解生产流程的全貌，让团队成员可以在一致的信息基础上开展工作；2）初步讨论统一问题痛点，指导下一步深入分析 什么时候做——分析时间： 诊断第一周第1-2天 需要多长时间可以做完——时间长度： 约2-3个研讨会，每次2-3小时 怎么来做——分析方法： 第一步：画出计划部门、客户和供应商 第二步：画出主要生产步骤 第三步：用信息流剪头将各个部门、步骤连接起来 第四步：将需求、计划和采购信息填写到信息流剪头处 第五步：将关键生产数据填写到主要步骤中，典型的数据为周期时间、轮班数、每班人员、废品率（合格率）、OEE、产能、产量、线速、单位产品重量（或体积）、包装数量等 第六步：填写各部门及主要生产步骤之间的库存、原材料及成品数量 第七步：确认主要生产步骤的推进方式 第八步：计算整个生产流程的增值时间比例 第九步：根据价值流图采用头脑风暴方式分析痛点 有什么需要注意的——分析要点： 价值流分析的此处应用应关注快速有指导性，而非全面彻底分析 价值流分析是针对选择的关键一个产品或产品族的 项目组可先初步完成1-8步, 痛点分析需要各个部门代表的同时参与 分析结果是什么——最终成果： 价值流图（物流和信息流图） 关键痛点列表