绩效管理四.ppt

第十三章 基于目标管理的绩效考核 第一节 目标管理概述 一、目标 1、含义： 目标是在一定时期内，个人、部门或整个组织所期望的成果。 2、目标的重要性 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。 调查结果如下： 二十五年后 3、目标的作用 导向作用 激励作用 协调和沟通作用 考核和评价作用 1、目标管理的起源 “目标管理” 的概念是管理学家 德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出。 目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广。我国80年代初开始在企业中推广。 是一种程序或过程，它是组织中的上、下级共同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。 目标结构体系+自我控制和管理 (1) 强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法 (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅 第二节：目标管理考核法的实施 一、目标管理法的实施程序 1 绩效目标设定 明确组织战略、自上而下逐级分解组织目标； 上下级共同确定各层级绩效目标； 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 例：公司近期总目标是：增加公司的短期利润，主推产品Ａ。 销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。 区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。区域经理的目标是主推产品C。 （1）目标的分解的方法 剥洋葱法 多树叉法 员工目标分解示例 目标必须是上下级员工一致认同的（案例1） 目标必须符合SMART原则（案例2） 目标需要有适度的挑战性 目标最好存在于一完整的工作任务中 目标越少越好 案例1 A公司刘总经理决定在公司内部实施目标管理，首先他需要为公司的各部门制定工作目标，刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成。并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。 没有想到中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标。致使目标管理方案无法顺利实施，刘总感到很困惑. 案例2 在目标管理课程上，有个同学问老师：“老师，我的目标是在一年内挣够100万，请问我应该如何计划我的目标呢？” 老师：“你相不相信你能达成”。 学生：“我相信”。 老师：“那你知不知道要通过哪行业来完成。” 学生：“我现在从事保险行业”。 老师:“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？” 学生:“根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业绩,一年，300万; 一个月， 25万;一天，8300元业绩” 老师：“每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户?” 学生:“大概要50个人.” 老师:“那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访18000个客户。请问你现在有 没有18000个A类客户？ 学生：“没有” 老师：“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一个陌生拜访大概要花多长时间呢？” 学生：“至少20分钟” 。 老师：“每个人要谈20分钟，每天要谈50个人，每天要花16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不能做到。” 学生：“不能” 2、确定目标达成的时间框架 确定各项绩效目标的权重； 上下级变绩效目标完成的时间期限沟通并确认 3、实际绩效水平与绩效目标相比较 发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制订解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息 4、设定新的绩效目标 根据组织战略及考核结果，调整绩效目 标； 为新一轮绩效循环设立绩效标准； 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何 测量达成共识 二、对目标管理法的评价 调动员工的主动性、积极性和创造性、增强其责任心； 有利于提高管理水平 成果导向，结构优化 任务承诺，责任明确 监督加强，控制有效 有利于暴露组织结构中存在的问题 局限 恰当的目标不易准确的确定分解； 目标管理倾向于Y理论，对员工的动机过分乐观的假设； 倾向于聚焦短期目标； 目标修正不灵活 四