复星集团的经验介绍.doc

复星集团的经验介绍 梁信军 对该文的简要感想（100字即可，多写不限）－请于8月26日之前完成 看过《复星集团的经验介绍》，却不敢不想，想想吧心痛，心痛总想一吐为快。也说不上什么，全当向公司或总经理提几点建议：要1、振奋创业精神；2、弘扬实干之风；3、提倡团队精神；4、提高领导水平；5、改进工作作风；6、提升执行能力；7、巩固“中央”权威；8、改善人力资源状况；9、构建监督（财务、行政）体系；10、坚持公平、公正、公开的原则；11、尊重其他部门职责、不要摆资格；12、制定合理的薪酬体系；13、搭建人才事业平台；14、合理授权（事业成功的关键是“有能人”。有能人的前提是“能用人”，能人作用发挥的前提是“有权”，有权的前提是更高领导“能分权”。—60%，3个月以下的不计，产生好的效果，第一考核利润，把应收款一提，利润就很低了，完不成指标马上拿不到奖励；第二是对接任的人很好，应收款计提没有成本，收到了就是利润，所以收应收款的积极性非常高。国企成为坏帐、虚报业绩一个非常重要的来源就是应收款做假帐，只要制定这样一个会计准则就没问题，会计报表还是按国家规范做，但内部考核就是这么算的。有些行业如有色金属，3个月的应收帐款就是100%抵扣利润。 （六）保持财务弹性，控制负债率。国资委要控制负债率。复星集团50—60%就到极限了，子公司行业要调整，用两种方式考核，一是总资产报偿率考核，二是负债率直接考核。前者是给你一个资产，不管是股本还是银行借贷产生多少利润；后者就比较直接，有很多应付款，工业企业不能太高，在近期有色金属价格很高的情况下，利润中有水分的，会受行业波动影响，复星之所以能按步宏观调控，很重要的一个原因就是自己的弦绷得不是那么紧，稍微卡掉我30%、40%，影响不是太大，不影响生存，只是发展快慢问题。 （七）注重部门设置产生人力效益。一是资源共享能力；二是知识共享能力。比如复星的分子公司要产生额外的收益，收益有两种，一是资源共享，打破它的惰性，很多公司不愿把自己的资源拿出来跟别人共享，嫌麻烦，举个简单例子，不愿意一起订机票，我们组织了一个定票平台，从7、8家中选取2家，跟他们做生意，像国资委搞的设施采购也是对的，还有很多，像采购、媒体、公关、客户……可以共享；二是知识共享。要打破禁区，有些公司知道一些事但不愿意告诉别人，比某集团审计发现问题，家丑不愿意外传，我是另一个集团的老总，知道这个信息不就可以掌握资源了，行业有禁忌，包括同样的钢铁厂之间，不愿相互透露，作为上级主管部门要打破这个，要产生链接效益，部门配备产业链接效应的机制和能力。 （八）要有适合多产业公司发展的文化和管理体系。第一充分的授权；第二透明；第三汇报机制，大股东、上级公司重点作战略管理，不要作战术管理。 五、复星集团的激励约束机制和考核体系 1、高管的薪酬问题 我先谈谈我们的原则，几个东西很重要，一是个性化和原则化要结合。不同的董事长，不同的总经理需求是不一样的，我们根据他不同的年龄状态和不同的层次，设计不同的方案。比如说，一个35岁不到的CEO，他的需求就是现钞，他很在乎年薪多少，为什么这么在乎呢？因为35岁不到的人，资金的压力比较大，要生孩子、买房安顿，股权相对他来说不重要，35-50岁他的需要是长期的，会在乎股权，到50-56岁时，需要的是工作机会，想着是否60岁退休，能否再干几年。激励方案要有针对性，适应他的需求，不能一刀切；二是分类管理要有原则。可置换的、对于一般性的岗位，如出纳会计、司机、文秘越原则越好。规定一年增加多少，该怎么考核就怎么考核，有的单位效益好，司机也发个8万、10万年薪，不合理，这种人就要给社会的平均水平，不得超也不能少。对于高级人才，尤其是稀缺人才就要灵活，就象招商引资，要一心一意，他能给我们带来什么样的战术，他到我们这儿来能带来什么价值，要考虑这个问题。根据他历史上在别处所拿的价值和可能带来的价值来确定薪酬。比如一家钢铁公司招聘总经理，有三个应聘人员，三个人的工资不应该一样，第一个人比如说宝钢常务副总经理由于种种原因到你这儿来，第二个是台湾中钢的董事长，党派之争不干了，到你这来求职，第三个是复星的内部人，三个人竞争同一岗位薪酬可以不同，我们关键看他能给我带来什么价值。薪酬岗位的设计以往国企是薪酬跟着岗位走。从我们讲这三个人，需要引进中钢先进的管理模式、绩效考虑、品种设计、人的框架体系……都比较先进。我们算两笔帐，我们请咨询机构，要花多少钱。拿实际例子举，一个卖房的营销公司，两个竞争人选，一个是同济大学的硕士，当副总多年了，他要转正，年薪十来万，还有是要聘台湾一个有名的房地产销售公司人才做总经理，台湾人一直讲怎么提升品牌、管理本公司，转正员工的薪酬给出十几万，台湾人给出一百万薪酬，后来很多