TCL多元化风险.doc

PAGE \* MERGEFORMAT- 11 - 目 录 一 TCL多元化经营历程……………………… 2 二 TCL需要多元化的理由…………………… 3 三 多元化存在的问题………………………… 4 四 TCL经营状况……………………………… 4 五 TCL多元化战略的对策…………………… 9 六 结束语……………………………………… 11 多元化的简要定义是：“任何在某种程度上相似但有所不同的人员的组合”。在工作场所里，人们通常倾向于将多元化联想到容易识别的特性，如性别或种族。 多元化战略，又被称之为多角化战略或多样化战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。企业多元化经营战略是由著名的“产品——市场战略”大师安索夫于上世纪50年代提出的，是企业发展到一定阶段后为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。 William.P.Wan认为：“不同的多样化战略可以理解为不同的行动来获得或利用特定的环境资源的竞争。” 公司多元化既有利益也有成本。公司得益于多元化是通过内部资本市场和经济范围。管理者可以通过多种方式去保护他们的人力资源以此增加他们的私人利益，或者说是保护他们的自身利益。在一个多元化的公司里，管理者可以通过资助获取资本，这可能导致超额投资。 从理论上来讲，多元化经营是企业在多个产业领域（包括相关或不相关的领域）同时经营多项不同业务。按照西方的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时，这种企业便被定义为多元化企业。企业为最大化 HYPERLINK /Webforms/WebDefines.aspx?searchword=%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e6%95%88%e7%9b%8a 经济效益，获得长期稳定的发展，在现有 HYPERLINK /Webforms/WebDefines.aspx?searchword=%e4%b8%9a%e5%8a%a1%e9%a2%86%e5%9f%9f 业务领域之上，增加新的产品或业务的 HYPERLINK /Webforms/WebDefines.aspx?searchword=%e7%bb%8f%e8%90%a5%e9%a2%86%e5%9f%9f 经营领域，是向本行业以外发展、扩大业务范围的一种发展战略。 TCL多元化经营历程 近年来，随着我国正式加入WTO，各项过渡性优惠条款的结束，市场竞争日趋激烈，多元化战略成了企业谋求生存和发展的选择之一。 上市公司是我国企业的精英，具有较高的生产、经营、管理能力，在制度上具备了资本扩张的能力和条件，但是专业化经营已经不能满足公司追求利润最大化的需要。而多元化经营正好能够满足这种需要，所以多元化战略是我国上市公司的一种战略选择。 尽管如此，上市公司多元化经营并不是一帆风顺的。盲目地多元化不仅不能使企业发展壮大，而且会令企业因急速扩张而导致巨额亏损。只有根据企业自身状况，对战略进行不断探索、演变，才有可能形成行之有效的多元化战略。 20世纪80年代，TCL集团已经开始进入音响领域，90年代继续进入音响设备产品，音响产品没有成为主导业务，与汽车配套的产品、高档专业配套的产品TCL也在探索中。 　　20世纪90年代初，中国彩电业是比较萧条的，而且这个产业经过80年代的技术引进和发展，中国已经有相当的技术能力。TCL发现市场有个结构性需求，就是高清晰度、大屏幕的彩电，在中国还没有，有很大的市场空间。TCL认为，虽然市场相对平缓，但是存在需求的空档。从细分市场来看，大屏幕彩电领域有很好的成长机会，国内制造商没有这个能力，也没有注意到这个问题，国外品牌价值昂贵，有很大利润空间，于是TCL进入彩电行业。 　　1997年至1998年TCL进入IT行业，当时中国信息产业还在继续发展，虽然世界相对低潮，但是从中国前景来看，无论中国成为制造业基地，还是中国的市场需求都是有前景的。但这个领域仍是后来者。因此，TCL认为这个领域有机会，但也有很多挑战。 TCL早期在通讯产品做过很多探索。手机是TCL首先找到的切入点，1997年开始切入，正式进入是在1998年－1999年。手机作为通讯终端设备，在中国仍然处于高速增长阶段。中国手机也是世界主要销售市场之一，有些外国公司不想自己制造，准备外包出去。由于国内外都在制造手机，对TCL的差异化能力、成本控制能力、技术能力提出了挑战。 纵观TCL的多元化，有以下特点： （一）采用联盟策略来获得进入新领域的资源。 进入新的市场一般有三种模式：内部培养、购买与联盟。企业在看准一个市场之后，为了快速进入，有两种办法：一是购买所必需的资源；二是与拥有