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武钢人力资源网 篇一：案例分析：武钢集团人力资源管理改革 深化武钢人力资源管理改革 为建成世界一流钢铁企业提供人才保障 邓崎琳、王炯、刘新权、刘强、黄鸣 武汉钢铁(集团)公司 案例摘要： 为加快武汉钢铁(集团)公司(以下简称“武钢”)改革与发展步伐，持续提升企业的核心竞争能力，武钢在多年深化企业“三项制度”改革并取得显著成效的基础上，按照人才资本化、管理市场化、机制科学化的构想，以现代人力资源管理理论为指导，2005年对干部人事管理模式全面实施人力资源管理改造，突出抓好基于卓越绩效管理取向的领导人员岗位绩效考核评价工作，基于组织扁平化、职责科学化、用人市场化要求的新“定编、定员和定岗”工作，以及基于多元化、多层次、全视角、全过程激励要求的薪酬分配制度改革工作，使公司的人力资源管理水平有了新飞跃，人才资源潜能开发取得新进展，为企业加快改革发展步伐奠定了良好的智力支持和人才保障。 ◆基本议题◆ 本案例议题是关于传统特大型国有钢铁联合企业进行现代人力资源管理再造，提高人力资源管理效能，以解决人力资源在质量、数量、结构和能力等方面与特大型钢铁企业实现国际化、现代化要求不相适应的问题。分议题有三个：一、如何提高各级领导人员的工作绩效水平，进而提高全员绩效水平；二、如何实现企业业务流程信息化、网络化变革与人力资源配置的合理化、科学化；三、如何发挥绩效管理和考核对全体员工的多层次、多维度、多向度激励。 ◆背景介绍◆ 武汉钢铁(集团)公司是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，1958年9月13日正式投产，属中央和国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型国有重要骨干企业。公司现有在岗职工近9万人。武钢是中国重要的板材生产基地，现已具备年产钢铁各1000万吨的综合生产能力，拥有从矿山采掘、炼焦、烧结、冶炼、轧钢等一整套工艺设备。武钢钢铁生产规模国内排第3名，世界排第25名。主要生产热轧卷板、冷轧卷板、镀锌板、镀锡板、冷轧硅钢片、彩色涂层板，以及大型型材、线材、中厚板等五百多个品种，还生产除钢铁以外的其它副产品。近年来，武钢先后获得国家技术创新奖、全国质量效益型先进企业、全国用户满意先进单位、全国企业管理杰出贡献奖和全国先进基层党组织、全国精神文明建设先进单位等荣誉称号。2003年武钢股份获得全国质量管理奖。从1993年至今，武钢投资350多亿元进行技术改造，实行差异化精品名牌战略，坚持“应用一代，试制一代，探索研究一代，思考规划一代”的产品开发方针，努力实现“人无我有，人有我优，人优我特，人特我新”的战略转变。当前，公司从钢铁企业长期战略发展的需要出发， 提出要建成世界一流的著名钢铁企业，成为国内主要的汽车板生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地。 案例正文 一、武钢实施现代人力资源管理改革的意义 (一)实施人力资源管理改革的宏观意义 进入新世纪，以知识、技术和信息为主要推动力量的经济全球化趋势不断发展，一场席卷各领域、各行业的高新技术革命方兴未艾，对全球市场秩序和产业格局产生十分深远的影响。在这种大背景下，武钢审时度势，顺应全球经济发展的客观趋势，把握世界钢铁产业发展的内在要求，提出了基于自身核心技术优势的国际化发展战略，在本世纪头10年内建成国内主要的汽车板生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地，成为世界一流的著名钢铁企业。为了实现这一目标，武钢全面推进现代化改革创新工作，加快建立与国际化战略相适应的管理体制和运作模式。而这中间极为重要的一项改革，是以人才资源开发与管理为核心的现代人力资源管理再造。为此，2005年，武钢以人才资源能力建设为主线，全面推行了以领导人员岗位卓越绩效考核评价、新“三定”改革和按贡献分配的薪酬激励制度改革工作，取得了积极成果。 (二)实施人力资源管理改革的微观作用 现代人力资源管理是企业管理的基础，也是企业战略管理的重要组成部分。现代人力资源管理所要承担的主要任务，是为企业一切生产经营活动提供适宜的、高效能的人力资源支持，并为企业进行中、远期战略发展规划提供人力资源咨询和论证。离开科学的人力资源管理，企业生产经营活动将无法实现持续发展。当前，武钢全面推行现代人力资源管理改造工作，具有两个方面比较突出的作用： 一是全面巩固人事、劳动和分配“三项制度改革”成果，提高企业人力资源管理现代化水平的重要手段。全面深化三项制度改革，是武钢改革计划经济体制下企业干部人事制度改革、劳动用工和工资制度的重要举措，通过推行三项制度改革，有效提高了企业劳动生产率，增强了员工队伍的内在活力，初步建立了职务能上能下、收入能高能低、人员能进能出的初级人力资源管理机制，为武钢的生产经营和改革与发展各项工作作出了积极的贡献。但是，随着武钢建立现代企业制度步伐的加快，企业的组织架构、治理