职业经理的十项管理技能培训讲义.ppt

* 面对下属的不同意，职业经理有以下几种做法 职业经理：“小李呀，你不同意的心情可以理解，但是关键还是要把绩效搞好，绩效不好，说什么也没用，你找了半天客观原因，其实都不成立，小王、小赵不都有这些客观原因吗？人家绩效怎么那么好……？（心里想，这就算不错了，今年就这样的表现，还有脸申辩？） 下属可能的反应有：…… ?沉默。（下属心想“你话都说这个份上了，我还能说什么？反正你是头儿”。（内 心很不满，但不再辩解） ?表示同意。下属立即改变自己的立场去迎合上司的看法，不一致消失。 ?争辩。不服气，坚持自己的看法，并试图改变上司评估结果。 总之，面谈中途失败了。 方法一：立即弹压 * 方法二：和颜悦色，百般安抚 职业经理 分析 对下属的不同意见表示理解 对，应当这样做 平息下属激动的情绪 也对，情绪激动时什么也谈不了 谈论没有完成工作目标的客观原因 例：人力资源部经理与招聘助理面谈时：“今年的招聘计划 没有完成，许多方面不要说你，就我们人力资源部也控制不 了……” 与其他下属比 例：“某某某今年也挺努力，评分还没有你高呢？”（潜台 词是：你这亲评分就不错了） 可以这么做，但是要十分小心。不可引起下属的误解，以为是不可抗拒力造成的，自己没有责任。另外，注意随时提醒下属：我们是在谈论他的工作绩效，不是全面总结某项工作的得失（许多下属会将此混为一谈） 最好就事论事，否则适得其反。 大包大揽责任 例：“今年高级人才的招聘没有搞好，主要是我的责任，你 不过是执行嘛，不能怪你……” 下属会想：既然责任在你，为什么给我们评分那么低？…… * 方法二：和颜悦色，百般安抚 许愿 许诺在明年怎样怎样，许诺在工作上怎样怎样，或许诺一些其他恩惠平息下属的不满。 “不见鬼子不挂弦“，你那些空头支票谁信呀 ！更多的是愿意抓住眼前加薪晋升等的好事。 在评分上让步 许诺在明年怎样怎样，许诺在工作上怎样怎样，或许诺一些其他恩惠平息下属的不满。 看到下属委屈的样子，有的职业经理就用评分上的让步息事宁人，求个顺利。 有职业经理，早就准备在评分上让步，于是故意事先将评分压下来，然后在面谈时，装出关心下属，或恍然大悟的样子，再将评分升上去。 例：“呀！小李，你刚才谈的这个情况很重要，我一点也不知道，看样子是我错怪你了，这一项的评分得改，不是五分，应该是八分……” 千万别让步，除非你错了 让步对于绩效改进一点帮助也没有 * 例： 下属：“我认为‘责任感’才给我三分是不公平的，因为……” 上司：“我认为这个评分恰如其分，因为……” 方法三：辩论 注意： 面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程 面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下属同意自己 评估是自上而下的，是上司对下属的评价，既然裁判是你，谁说服谁就没有意义。关键在于：你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的 错了就改 * 方法四：有效反馈 建立信赖 描述而不判断 具体而不笼统 指出不足 例：经理在评价下属的服务态度时，不应直截了当地告之结果（优、良、中、差、劣等），而就描述关键性事件，如下属曾经与顾客争吵；把顾客的食物或饮料弄洒了，而没有向顾客道歉；让顾客等待过久等。这些事件一经描述，下属便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了下属对否定结果的抵触情绪。 * 激 励 * 现场调研 您通常激励下属采用的是什么方法？请列举一个您认为激励效果最佳的方法。请注意：请不要列举您没有采用过的或您决定不了的。 * 激励的两个层面 制度性激励 非制度性激励 * 制度性激励 威胁激励 职业发展激励 金钱激励 * 职业发展激励 给予机会和挑战 培训 职业生涯规划 晋升 * 讨 论: 金钱在什么情况下可以带来激励，在什么情况不能带来激励？请陈述理由，并最好举出实际工作中的案例加以说明。 * 金钱激励问题 千万不要以为给下属加薪、发奖金就是在激励下属，其实大多数下属认为这是他应得的（维持，而不激励）。 千万不要以为下属的月薪都是2000元，他们需要都是一样的。 千万不要以为什么时候用我激励都不是不会错的。金钱无法满足尊重和自我实现等等。难道只有你有远大理想而你的下属没有，只许你心安理得获得社会、同行、同事的尊重而下属只想要钱？ 你能给下属的钱总是很限的，而下属对钱的欲望总是无限的，你怎能期望那点钱能不能激励他呢？ 国际上公认的一个事实是：一个业绩好的下属，其薪酬比不过一个傻瓜经理。 * “胡萝卜”加“大棒”的想法是错误的 对经理来说，重要的首先是进行需求分析和调查，了解下属的动机和需要，特别是不同下属的不同需要； 使用X理论还是Y理论，不是经理的管理风格问题。不是说你想“胡萝卜”加“大棒”就会有好的结果。关键在于下属的发展阶段、工作中的状况等等。也就