第五章 国际市场竞争战略整理.ppt

第五章 国际市场竞争战略 － 李艳丽 第五章 国际市场竞争战略 本章结构 制定国际市场竞争战略的紧迫性 国际市场竞争战略新动向 国际市场竞争者分析 国际营销的竞争战略 5.1 制定国际市场竞争战略的紧迫性 新形势对企业竞争战略的要求 企业外部有了一个复杂多变的市场 企业作为经济利益的主体，其外部性将不断地产生对企业形成强大的推动力和威胁力的竞争对手 企业竞争战略的制定：一是产品战略；二是价格战略；三是开拓国际市场，企业走向全世界的营销战略 树立竞争战略的营销观念 竞争优势必须给顾客带来大的好处 竞争优势必须被顾客感觉到 竞争优势必须能保持一定的时间，不能很快被竞争对手赶上 创造和捍卫战略竞争优势的八条原则 价格原则 机会原则 集中原则 了解对手原则 感觉原则 坚韧不拔原则 进攻原则 防御原则 用竞争手段进行经营 5.2 国际市场竞争战略新动向 国际市场企业竞争战略的新动向 生产职能战略地位呈上升趋势 五大职能包括营销、生产、财务、人事、研究和开发 生产竞争战略由三个部分组成 竞争力优先项目的抉择：价格竞争力；灵活性；质量；交货期；服务 竞争的绩效目标 行动方案，包括各种现代的管理方法和管理技术 发达国家生产竞争战略的发展动向 日本，及时或快速交货的竞争能力呈上升趋势，质量高、功能强在国际竞争中的作用逐步下降 欧洲，呈上升趋势的是可靠的交货能力，价格竞争力以及快速改变产量的能力 美国，孕育着竞争战略的新模式，如顾客导向的产品设计程序正在逐步取代传统的新产品开发程序 韩、澳、墨生产竞争战略的发展动向 把质量竞争力放在未来5年优先发展的首位，将及时和快速交货能力放在优先发展的第二位 5.3 国际市场竞争者分析 产业竞争环境分析 产业内现有竞争对手的竞争 产业内现有竞争对手的竞争强度可以用如下方面表示： （1）集中度和产品差异化。集中度是指产业内厂商数量多少；产品差异化是指行业中各个企业的产品可被顾客感觉和认知的不同之处 （2）当产业增长缓慢时，竟争度就会较高 （3）进入与退出障碍。从竞争的角度看，对于已经在产业中的企业而言，进入障碍高、退出障碍低是最好的 潜在竞争者的威胁 潜在进入者的威胁主要取决于该产业进入壁垒的大小 潜在进入者主要面临6种进入壁垒，包括规模经济、产品差异化、资本需求、与规模经济无关的成本优势、分销渠道及政府决策 替代品的威胁 一般来说，一个产业的所有企业都要受到替代品的威胁 如果该产业中的产品存在着与之替代关系非常密切的替代品，并且该替代品的价格选择区域越低、越有竞争力，该产业的产业利润就会变得非常低 购买者的砍价能力 弄清某一产业中企业与其客户之间谁处于主导地位，确定企业与购买者之间的关系 购买者砍价能力的大小取决于：（1）购买者对供应商的依存度；（2）购买者的集中程度；（3）购买者的行业转换成本；（4）购买者的盈利情况 供应商的砍价能力 弄清某一产业中企业与其供应商之间谁处于主导地位，确定企业与供应商之间的关系 供应商砍价能力的强弱取决于：（1）供应商的集中程度；（2）对买方而言替代品的可获得程度；（3）所提供产品的差异程度；（4）供应商的实力 国际竞争对手分析 确定企业的竞争对手 （1）界定竞争者的范围 （2）识别现实竞争者与潜在竞争者 （3）分辨主要竞争者和次要竞争者 （4）区别竞争者的强弱 确认竞争者的未来目标 要考虑每一个竞争者在市场上寻求什么，即每一个竞争者各种行为的背后隐藏的动机和未来的目标 以此，使本企业找到一个尽量避开竞争者目标的有利竞争位置来实现自己的目标 评估竞争对手的优势和劣势 竞争对手的产品质量如何？设计有何缺陷？价格是否合理？ 竞争对手在技术上是否有领先的优势？ 竞争对手的销售额、市场占有率、财务状况如何？ 竞争对手的主要力量使用在哪些细分市场上？其中哪些市场是它的薄弱环节，易于夺取？ 竞争对手的营销策略是怎样的？有哪些不完善的地方可被利用？ 动态上要看对手的优势方面进行了哪些改进，或正在遭受哪些削弱；劣势是有所改善了还是更糟糕了 总结出，竞争对手的优势与劣势对本企业来说到底是创造了一种机会还是形成了一种威胁 确认竞争对手的竞争战略 竞争对手的战略取决于对手的未来目标和竞争对手在国际市场中的地位 （1）从竞争对手未来目标的角度加以确认：企业的获利能力、市场占有率、技术领先、服务领先和广告、宣传领先 （2）从竞争对手从国际市场上所处的地位来加以确认：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者 评价竞争对手的反映型态 不仅要了解竞争者的战略和目标，还要评估他们执行战略和实现目标的实力 （1）收集竞争者业务上的最新的关键数据，包括销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、 投资报酬率、新投资、设备能力利用等 （2）分析评价：根据收集到的资料综合分析竞争者优劣势 （3）优胜基