企业内部控制课案.ppt

企业内部控制 邵慧敏 企业内部控制 1 研究背景和意义 1.1 目前在中国企业里观察到一些现象 1.2 中国企业转型面临的挑战 1.3 中国企业的当务之急－企业内部控制 1.1 目前在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。 透过现象看本质 战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源。 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值。 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展。 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持。 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率。 1.2 中国企业转型面临的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念。 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式。 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触。 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑。 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑。 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。 1.3 中国企业的当务之急－企业内部控制 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案。 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享。 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立。 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨。 2.企业内部控制概论 2.1 内部控制的概念 2.2 内部控制的产生与发展 2.3 内部控制的原则 2.4 内部控制的作用 2.5 内部控制的目标 2.6 内部控制的内容 2.1 内部控制的概念（1） 内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。 COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。 注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。 2.1 内部控制的概念（2） 最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。 内部控制实质解决的是制度问题，包括制度设计和制度执行。 2.2 内部控制的产生与发展 2.2.1古代社会的内部控制 2.2.2现代内部控制 2.2.3企业内部控制的新特点 2.2.1古代社会的内部控制 中国西周 公元前3600年的美索不达米来文化的记载上 2.2.2现代内部控制 1内部牵制（公元前3600年至20世纪初期 ） 2内部控制制度（20世纪40至70年代） 3内部控制结构（20世纪80至90年代初） 4内部控制整体框架（ 20世纪890年代中期至今） 2.2.3企业内部控制的新特点 由会计控制扩展到业务控制,并体现多样性 金融企业的内部控制高于非金融企业的内部控制 外部审计对企业的内部控制有较大的推动力 对内部控制的定位和要求越来越高 内部控制的范围和内容扩大化、系统化 传统管理理念难以适应快速变化的外部环境 2.3 内部控制的原则 全面性原则：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。 重要