改变领导方式4.pptVIP

改变领导方式 培训目标 在本培训结束的时候,你将能够: 理解为什么我们要改变 为什么改变会引起失败 成功改变的策略 好的领导会促进有效的改变 设置目标 你能伸长多远 ? 成功因素 什么因素对你希望尽可能伸长你的手有贡献呢? 讨论 个人改变程序 推动改变 为什么改变会引起失败和改变8步骤法 改变失败的原因 职业研究表明75%的改变是失败的. 如果存在这样大比例的改变导致的失败,那么理解不成功改变背后的原因将变得非常重要. 改变失败的原因 8个原因导致改变引起失败: 创造改变的8个步骤 8步骤改变程序: 建立紧张感觉 在一个组织中,一个人犯最大的错误是在经理和雇员中对自己的位置很满足. 在一个紧张气氛很底的环境中,是不可能创造一个能力很强的队伍和得到所希望的改变的承诺. 在一个组织中,紧张气氛很低的人不会将主动改变放在优先考虑的项目当中. 建立紧张感觉 建立紧张感觉 建立紧张感觉的方法: 通过暴露同竞争者相比后的弱点来制造危机感.宁可允许错误被张扬开来也不将其掩盖在地毯下面. 去除可见的过分奢侈(例如:豪华的会议室,昂贵的办公设备,昂贵的俱乐部设施等) 通过延伸目标设置更高的期望值.—通过正常的努力不容易轻易达到. 评估更广泛的业务表现,承担更多的义务 得到外部反馈 诚实地谈论公司的状况,避免乐观谈话. 将你同你的竞争对手相比. 讨论未来的机会并奖励将这种机会资本化的行为 创建有导向的联合阵线 要想创建有导向的联合阵线,有两方面的事情要做到. 第一必须有一个有效率和负责任的赞助人来发起这种改变. 第二必须有一个有足够权力能将改变贯穿始终的小组. 创建有导向的联合阵线 没有一个组织或部门的领导人的全力支持,要想达到重要的改变是不可能的. 组织或部门的领导人必须通过以下方面来展示他的参与: 参与规划改变的远景 清楚地向所有参与的雇员表明他对改变的全力支持. 花时间审核小组的活动,帮助解决超出他们权利的事情和监控过程. 创建有导向的联合阵线 没有具有充分权力去执行的高水平的小组,要想达到重大改变也是非常困难的. 典型的有权力的小组应当拥有有决定权的组织中的高层领导例如: 总经理 利益相关方 经理 高级生产主管/其他部门主任 创建有导向的联合阵线 一个有权力的小组应当由至少有30%具有决定权的执行官和70%有责任心的成员组成,例如: 项目专家 主要相关部门的代表 高级主管 主要协作部门代表 供应商和客户代表(适用的话) 一个有权力的小组应当任命一个项目领导并且自始至终参与各方面的改变. 远景和策略 在变革当中,一个清晰的远景是至关重要的. 一个清晰的远景将帮助: 指导行动 理顺行动 激发行动 一个远景不应当与详细计划混为一谈. 一个远景应当是一幅未来的画卷,它向所有的雇员解释为什么要努力奋斗以便达到那幅画卷所描绘的情形. 远景和策略 有意义的远景应具备的特性: 可想象- 创造一个未来的蓝图。 值得得到的- 能够吸引雇员和股东对未来蓝图的兴趣. 能够得到- 现实和可行的目标 一个焦点--清晰和可作为决定行动的向导。 不僵化- 允许个人行为和根据外部环境改变而更改的. 可交流的- 在5—10分钟内可解释清楚的. 远景和策略 一旦有了清晰的远景,有权力的小组应当制定计划和策略来实施期望中的改变. 一个有效的策略应包括: 行动和策略 监控进程的里程碑 沟通策略和详细的相关人员的名单 责任陈述 (谁什么时候做什么) 测量标尺来量化不良冲击和改变的效果. 有效的沟通 有一个关于沟通的简单的事实…你再多的沟通也不多. 同所有的相关人员保持时时的沟通是成功改变的关键. 有权力的小组和发起人不但要进行口头沟通,而且要将期望中的改变付诸实施. 授权改变行动 来自权力高层的发起人和执行者有义务去除改变过程当中的所有障碍. 他们需要改变能够破坏远景的一切系统和架构. 执行者也应当支持新的主意,以及可以帮助达到远景的行动和改革。 授权改变行动 授权改变行动 授权小组以后将能够改变: 沟通,沟通,沟通 使公司结构同远景一致 提供所需的培训 克服困难并使不支持的上司认识到改变远景的重要性. 短期胜利 实施小的不复杂的项目的成功概率要大于大的和长期的项目. 取得短期胜利的策略: 细分长期大的改变战略成小的和短期的项目 寻找领头实施人 及时地设置现实的目标和期望 识别快速胜利的机会 明确地认可和奖励那些有可能快速取得胜利的员工 巩固快速胜利-改变更多 达到快速胜利,奖励那些对将要进行中的改变增加信任度的雇员. 必须巩固这些快速的胜利和短期的成绩,并将它们和整个远景联系起来. 典型的活动包括: 提升,发展和雇用那些能够实现改变远景的人. 持续创建新的短期项目,直到达到远景 对