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回来打了几把牌后就不玩了,如何评价梁建章重回携程这 4 年?
回回来来打打了了几几把把牌牌后后就就不不玩玩了了,,如如何何评评价价梁梁建建章章重重回回携携程程这这 4
年年??
对于杨博来说,以后 便早上七八点就到了公司,再也没有可能听到各种汪峰的金曲
——比如 《怒放的生命》之类的——从 CEO 的办公间飘出来。
16 号晚上 22 点 21 分左右,携程 CEO 梁建章发了一封主题为“新管理框架”的内部邮
件,“感谢员工努力工作,祝贺孙洁晋升为公司的首席执行官”。杨博觉得有点突然,
而梁建章不再担任 CEO 这件事,让他有点失落。
在一个大公司,员工总是喜闻乐见老板的一些有趣细节。比如之前 2015 年的公司开
放日活动上,梁建章穿着圣诞老人衣服发糖的样子,也被他们津津乐道了好一阵子。
而杨博真正失落的,自然不是这些。昨天答应接受 《好奇心日报
()》采访时,他原本以为是那种“说一两句祝福 James (梁建章的英
文名)的话 ”,而在搞清楚状况后,他立刻变得严肃起来,说自己一时之间没法评价
这位 47 岁的老板,“硬聊会违背自己的内心。”
他在 2013 年初进入携程,刚好赶上梁建章重回公司。当时携程正处于价格战的泥潭
中,刚上市的去哪儿看上去更是势不可挡,这个中国在线旅行市场的庞然大物,不管
是在资本市场,还是媒体口径中,看上去都已经是个悲情角色。
作为联合创始人之一,重新执掌 CEO 一职的梁建章被认为是“临危受命”。他提出携
程要“二次创业”,还把自己的办公室从 6 层搬到了 4 层,用他的话说,“往上 2 层,
往下 3 层都比较方便,因为我需要满公司跑。”公司上下很快就感受了压力和紧张。
在过去 4 年的时间里,梁建章把携程从“鼠标+水泥”带入了移动时代,大手笔的投资
和买买买,差不多又让携程处于了一个没什么对手的状态。
没有人会质疑梁建章为携程带来的改变,但这两者的结合有点微妙:就像梁建章自己
身上的“企业家”和“学者”两个标签可以并存那样。
“中国有很多老板也能把生意做得很好,像马云那样的,很有激情。但我觉得我老板
(梁建章)不太一样的地方是,他身上有那种新鲜劲,有点酷。” 杨博想了一阵子说
道。
在回归携程的头一年,为了解决技术领域的问题,梁建章基本上都和研发部门坐在一
起办公——他自己拥有计算科学的硕士学位,又曾在甲骨文工作,解决问题的能力,
可能一点也不比携程技术团队的人差。
杨博印象很深的一点是梁建章对于效率的追求。“他脑子转得很快,你如果不是去做
了很充分的准备,去跟他开会就比较紧张。现在不是有个流行的词叫‘怼 嘛,他就属
于那种眼睛一翻、会‘怼 你一下的人,意思就是‘别在这浪费大家时间了 。时间长
了,我们自己在工作里也会讲究这个,毕竟我们被怼过一次就觉得不太舒服了,像是
天天跟他碰面的高管,肯定更累。”
携程也确实浪费不起时间了。当时开始研究旅游行业的薛蓓蓓觉得,不管是线上还是
线下,当时处于守势的携程都很被动。她现在是穷游的首席战略官,不久前,当面采
访过一次梁建章。
“2013 年梁建章回归的时候,实际上携程在整个行业里的状况是比较危险的:一方面
是,市场很看好去哪儿,觉得它能够把搜索和机票、酒店这种标准化业务结合得很
好,是一个商业模式上很好的创新;另一方面是,当时同程、途牛、驴妈妈在资本市
场都很活跃,市面上可以利用的资源不多了。”
而最被诟病的,是携程在移动端的迟缓。而梁建章打出的第一副牌,就是明确从
Online Travel Agency 向 Mobile Travel Agency 转型的战略,将原有的“鼠标+水泥”模
式升级为“拇指+水泥”;同时将组织架构改为更灵活的事业部,权力、激励和风险都
被同步分散下去。
“无线”成为了梁建章花费最多心力的事儿。当时对于携程来说,最重要的是怎么将过
于分散的 App 资源重新集中起来:本着多打几个垂直领域的想法,携程一度有五个不
同的官方 App;后期发现渠道过于分散、维护成本很高,就又都被收归到了“携程旅
行”这一主 App 中,你可以在这里看到携程的几乎所有业务入口。
一度独立出来,与住宿、机票等大事业部并列的无线事业部忙活了一整年。原来的无
线事业部 CEO 江浩说,那阵子最怕的就是老板周末出差,“他会不停地给你发邮件,
然后立马就要解决方案。他每次出行,都不用秘书打点,而是亲自搞定——通过携程
自己的移动客户端,然后提出一大堆的修改意见。”
到了 2014 年,完成任务的无线部门又被拆散、放回到了其他业务部门的架构里。其
他部门看了一整年的调整、为自己的需求排了一年队之后,也有了更强的成本控制和
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