经销商的选 用 育 留.ppt

经销商的定义： 为什么要采取经销制的通路经营 设置经销商的目的之一 分销策略的选择 1、各种分销方式的成本及效率 2、现有或必需的公司内部配套资源 ——销售队伍、管理时间、管理能力、仓储与配送能力、财务风险等 3、产品特点及目标消费者 4、市场/行业现况与竞争者状态 关健点：公司发展策略和目标 设置经销商的目的之二 为什么将业务转交给经销商？ —— 经济效益 与直接操作相比节约了成本 —— 信贷风险较低 给零售放帐风险转嫁给了经销商 设置经销商的目的之二 为什么将业务转交给经销商？ —— 资金压力减少 经销商能帮助融资及加速资金流转 —— 管理压力减少 直接管理的压力减少，更多的是协助 经销商承担管理功能 设置经销商的目的之二 为什么将业务转交给经销商？ —— 投资低 :分销营运资本/资源的投入 —— 节省业务运作时间:承担日常业务/事务 公司可将主要精力集中于市场战略、策略性管理 设置经销商的目的之二 为什么将业务转交给经销商？ —— 处理前线问题 在市场与地方机构的争论/矛盾由经销商处理 —— 较易认识当地市场 经销商长期在当地市场发展/开拓，对当地市场熟悉易帮助公司产品导入发展 —— 其它 设置经销商的目的之三 ——经销商的角色与任务 1、 完成销量、铺市及市场份额目标 2、 在网点提供理货服务 3、 反馈市场信息 4、 定期提供销售及其它数据报告 5、 培训他们的业务员相关的知识及技巧 6、 建议符合当地市场现况的销量预测及促销计划 7、 建立一个有能力执行计划及完成任务的组织，包括仓储条件、良好配送、充足的资金运用等 8、 发展高水准的服务客户及现代管理系统，如收退货、换货、 处理投诉等 9、 适当的与其下游客户谈判以保护厂家利益 设置经销商的目的之三 ——经销商的角色与任务 10、搞好客情关系，推介或改善公司及品牌的形象 11、与当地各职能部门的沟通 12、协助打击当地假冒、仿冒产品等 一、经销商的操作 VS 营业所的操作 新时期下厂商关系的重新定位：深耕、合作、双赢、发展 业务代表与经销商的关系 ——特派员与地方武装的关系 经销商的选择 经销商评估/选择之一 ——设置经销商的前提 （1）空白市场应开设新的经销商 （2）原有经销商渠道覆盖不到或不能完全覆盖区域 （3）原经销商放弃经销权。 （4）原经销商经营不善。 （5）因公司策略的改变。 （6）因产品的特性。 经销商评估/选择之二 ——选择经销商的标准/条件 （1）经营历史、经营产品： 有三年以上食品销售经验，成功经营一个以上的知名品牌，经营品种两个以上。 （2）销售队伍、零售推广： 有能适应和满足当地市场零售推广、零售覆盖所需要的销售队伍，对所在城市零售覆盖率达90%以上，单项产品覆盖率达85%以上。 （3）分销网络： 有能适应和满足当地市场批发覆盖，产品流通所需的分销商、批发商网络。 经销商评估/选择之二 ——选择经销商的标准/条件 （4） 资 金 信 用 ： 有能确保按办事处所设定的销售、回款目标达成的资金促障，并在当地具有良好商誉，经营历史中无不良的信用记录。 （5）合作意向、发展超势： 有较强的合作意向，愿将产品定位于重要合作伙伴，并致力于食品流通行业的长期发展。 （6）仓储运输能力、内部管理系统： 有能适应满足当地市场销售、推广系列产品的仓储运输能力，并应有一套与当地市场发展和经销商自身发展所配套的内部管理系统。（财务、库存、销售队伍等方面） （7）家庭状况、个人背景？ 经销商的培育-- 生意目的决定经销商管理的内容 然后再明确管理某项环节所需要的资源 当所需资源需要经销商配合时才涉及经销商的管理 经销商管理的几个方面 库存管理 资金管理 渠道管理 案例分享：可口可乐 － 经销商分区的铺货模式 案例分享 － 一家饮料食品厂家的混合铺货模式 案例讨论：宝洁 － 小店覆盖模式 在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并没有可以借鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个商店的进货量少，厂商并不能提供给日杂店合适的产品等 案例讨论：宝洁 － 小店覆盖模式 在1994年以前，跨国公司