绩效管理.ppt

HBC Consulting Doc. number to be entered by Header and Footer 目标与绩效管理 今天要交流的几个问题 一 、全面理解企业绩效管理 什么是绩效？（performance) 绩效＝完成了的工作任务 绩效＝“结果” 或 “产出” 绩效＝“行为” 绩效＝“结果”＋“过程” 绩效＝“做了什么”＋“能做什么” 什么是绩效考核？（performance appraisal) 什么是绩效管理？（performance management) 绩效管理与绩效考核区别 一 、全面理解企业绩效管理 绩效评估结果在实践中的运用 绩效管理是企业实现战略目标的有效手段 一 、全面理解企业绩效管理 企业人力资源管理责任承担图 一 、全面理解企业绩效管理 加深对绩效管理的理解有助于我们对绩效的改进 二 、企业绩效管理的流程与方法 绩效管理流程图 二 、企业绩效管理的流程与方法 考核指标应遵循SMART 原则－－－－－－－例：主推完成率 Specific 具体－－－－－－－－－－XX品类XX机型销售额/XX品类总销售额比例 Measurable 可衡量－－－－－－－XX机型销售占比应达到XX％，并可 通过财务 系统获取数据 Achievable 通过努力能够完成－－目标值确定是在充分内外部评估基础上获得 Realized 现实的－－－－－－－－员工的努力对结果会能产生直接的影响，并与其 它指标的实现不存在冲突 Time-Based 有时效的－－－－－ XX月份 关键业绩指标(KPI)和普通业绩指标（CPI)相结合，完整评价员工的全面绩效表现 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标必须支持公司总体战略 关键业绩指标分解的工具（1）--价值树 第一步： 确定企业的价值树 五星电器基于战略的价值树分解 关键业绩指标分解的工具（2）--鱼刺图 每个岗位的KPI指标设置的经验建议 普通业绩指标(CPI)的设计应遵循岗位职责 好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 我们看到的指标－－－某分部总经理给营运总助的指标分解 普通业绩指标的评价角度 任何一个岗位都应承担一定的战略职责和普通岗位职责,只是比例有所不同，中层以下岗位可以以部门为单位设立KPI 普通业绩指标的考核需要克服的几种心理影响 业绩考核制度是需要各部门协同的系统工程 根据需要加以修改 二 、企业绩效管理的流程与方法 绩效合同的制定应是一个互动的过程 指标分解的原则 五星电器业务体系指标分解表 分部总经理签订责任状后的关键在于将目标层层分解 二 、企业绩效管理的流程与方法 沟通在绩效管理过程中起着至关重要的作用 充分的绩效沟通是员工完成指标的重要保障 考核周期末的绩效沟通，是员工获得持续绩效改进的基础 绩效面谈需注意的方面 营造一个和谐的隔离环境，面谈过程尽量不要被其它事情打短； 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法，特别是在员工抱怨的时候； 关注员工的长处，将来，要假设每个人的本性都是积极向上的； 用专业语言，客观性评价，正式的面谈不能变成感情沟通； 保持平和的态度，和平缓的谈吐，不能将面谈以争吵收场； 多看员工长处，表扬和鼓励为主，尽量不要在公开的场合批判下属，要“归过与私” 是双方的沟通而不是讲演，绩效沟通的主角是下属，你的作用是引导 绩效沟通不要轻易给下属承诺，也不能跟下属一起抱怨 二 、企业绩效管理的流程与方法 可采用多样化的绩效激励手段，不要忽视情感激励的作用 分层次的绩效考核将实现与人力资源个模块的充分对接 三 、构建企业基于战略的绩效考核体系 目标管理－MBO ( Management By Objective) 目标管理是一种管理哲学，由彼得.德鲁克在1954年首次提出 强调员工与上司协商制定个人目标，并将此作为员工评估的基础 一个循环的目标制定系统 强调组织目标、部门目标和个人目标的协同一致 强调目标管理是企业整个管理体系的一个组成部分，而非管理者的附加工作 强调持续的绩效沟通 绩效评估中的目标管理程序 三 、构建企业基于战略的绩效考核体系 平衡计分卡理论基础 平衡计分卡的四个视角 利用平衡积分卡将公司战略进行目标分解 通过平衡计分卡实现部门协同 普通业绩指标的评价主要考虑岗位的主要工作内容以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：部门完成主要工作是否及时？ 质量：部门各主要工作的质量如何？ 成本：部门完成主要