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精益求精 正凌精密悠游产业蓝海 　　面对市场萎缩及巨大的竞争压力，每一家连接器厂商都开始喊出转型的口号。然而转型考验着经营者的决心及毅力，转型过程更需投入大量资金与资源，并要面对内外层层挑战，包括产品选择、市场策略、经营思维、技术等内部各运作环节的转变与抉择，如果站得不够稳（公司管理基底不稳）、脚不够长（目光不够长远），恐怕很难跨过转型的门坎 然而，在门坎的另一边，是一片宽阔的蓝海，正凌精密工业（以下简称“正凌”）正悠游在这蓝海之中。转型成功后，正凌更持续地朝着“管理精实化”及“生产精益化”发展，成为连接器产业成功转型的典范 十年两度转型 打磨经营利剑 正凌的产品主要应用在三个优势领域――工业、通信、医疗。多年来，正凌的制程设计及生产模式保持高度弹性与速度，充分整合内外部资源，并创建NEXTRON及LEANPAC作为销售品牌。正凌经历了三次转型，不过正凌副总经理张志中表示：“对正凌来说应该是二次转型三个阶段执行，整个过程可以说是十年磨一剑。从2000年到2010年不断挑战创新，真正找到自己的产品定位，开辟出无可替代的利基市场，直至成就今天的正凌。” 在2000年，正凌舍弃了PC、笔记本的红海市场，开始转向工业领域及通信领域，开辟第一波蓝海利基市场 正凌的第一次转型以产品为主轴，当时的策略仍然是追求经济规模较大的市场或客户，也就是企业传统固守的经营模式――大量生产制造。因此，正凌起初在经营工业和通信领域时也是追求大规模，仍然存在价格竞争的压力。从2006年起，全球原料价格大幅波动，连接器的主要原料铜、金等纷纷涨价，当时受冲击的不仅是正凌，所有连接器厂商都饱受成本压力，对此张志中表示：“我们开始重新思考正凌产品的定位，虽然追求经济规模大的市场是不错，可以带来大量营收，却没有办法让你获利。”于是，正凌重新审视市场定位，将焦点转向技术含量较高的产品规格与“少量多样”市场。因此，正凌开始了第二轮转型，大幅调整产销策略 2008年，经济环境以科技“挂帅”，云端化成为趋势，对于光纤传输率的要求越来越快，带宽越来越高。因此，正凌在原先占优势的通信领域，再聚焦一个光电类产品，有别于属于板端应用的高速背板通信，光电通信是小型化接口协会（SFF）所定义下的规范，主要偏重于光传输产品 除了原有的工业、通信领域产品，在第二轮转型后，正凌又跨足了医疗领域，谈到背后的原因，张志中说：“那是一个情意相投的故事。”其实，正凌早在2000年以前就已经开始做医疗产品了，只是以前从未重视。正凌的医疗产品聚焦于圆形医疗连接器，属于医疗线材之关键零组件。圆形医疗连接器的技术门坎较高，产品需通过高温高压检验及防水标准，产品结构、材料、生产制程及设备均与传统连接器不同。由于医疗线材产业市场规模小，生产特征差异及全球医疗连接器均掌握在少数欧洲大厂手中，因此初期正凌在医疗领域并没有投入太多资源，张志中回忆起当时情景说：“在2008年我们审视整个市场规模时，发现医疗这个产业其实非常有挑战性，而且市场规模会越来越大，不应该再继续忽视。”第二轮转型后，正凌扩大投资研发医疗领域，以多年生产圆形医疗连接器为根基，掌握推拉互锁式设计和高温射出技术，专攻微小型、手术用、金属圆形等专门用于医疗耗材的产品 从两轮转型可以看出，比起其他连接器厂商，正凌对市场敏锐度更高，朝少量多样产品发展的起步相当早，虽然工业、通信、医疗三个主力产品线都有竞争者，范围也很大，正凌却能各自聚焦，朝高发展潜力、高毛利与高技术门坎的连接器产业发展，找到差异化的竞争优势，清楚地划分出市场区隔 精益求精 除了要克服少量多样的市场模式下的五大管理议题，未来五年到十年，正凌还面临更大的挑战：“就是持续实现管理精实和生产精益这两个重点策略。”张志中表示 首先，生产精益化。除了让生产线更有弹性之外，未来还要因应产品精细化的趋势，因为总有一天会遇到传统人力制造的瓶颈。正凌从去年开始研发具备视觉系统的自动化生产设备，目的是让制造质量更稳定更精密，通过24小时的自动化运作提升产能效率。张志中透露，正凌今年计划扩厂，把超高速光电连接器、高精密医疗产品及高自动化生产设备集中生产。管理精实化方面，正凌其实早已开始行动，2014年启动ERP整体优化，信息系统全面更新和整合，并布建管理精实的重点议题：降低库存、缩短流程、成本管控。对整个连接器产业而言，金属原物料价格波动大，强化库存管理是该产业可从内部提升竞争力的着眼点。对正凌的少量多样生产模式来说，面临最大的挑战也是库存。库存如果没有高度信息化，每位管理人员处理的单据几乎都要靠记忆来判断，这种做法错误率很高。正凌希望通过信息系统找到最理想的标准化运作模式，以生产管理来说，首要目标是让正凌库存活化程度、周转率能够达到最高 去年，正凌营业额已超过七