ERP项目实施的经验教训论文.docVIP

　　ERP项目实施的经验教训论文 .freelplementation）这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。对ERP软件项目“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。 企业管理软件项目实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。 企业管理软件项目实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。 企业管理软件项目实施不仅仅要求企业适用软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。 企业管理软件项目的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达两至四年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价的数倍。 ERP软件系统项目的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。 ERP项目失败的原因 目前企业在实施ERP系统时，项目失败的主要原因按参与实施的主体来分，主要有企业方面的原因和实施单位的原因。 一、企业方面的原因 1、基础数据薄弱 建立企业的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在目前的情况下建立这样的数据体系也是实施的一部分；不同企业在这方面有着较大的差异，实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别； 2、人为因素 企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大的加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下如果企业领导没有表示坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。 3、管理流程不畅 对此问题各种文章呼吁的最为强烈，并提出“业务流程重组是ERP实施的前提条件”，但是该如何重组没有人给出具体方法。 4、对于实施所要达到的目标不明确 企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此能到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。 许多企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比； 5、基础数据量庞大 一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成，实际上这是不现实的。但也有另一个极端的，只将软件流程空转起来，工作中需要什么数据再添什么，这将有两个问题意识许多实施工作没有基础数据无法进行，把这项工作放到以后该由谁来做？二是新系统的使用工作量加大，例如在数据完备的情况下产生一张工单五分钟即可完成，反之建立工单前还要编制作业计划，可能要花费五个小时。尽管可以用“以后再做这项工作就简单了”的话来安慰，但它对实施造成的负面影响是可想而知的。 6、希望得到一个现成的“产品” 从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。 甚至有些用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。 7、人力投入不够 这也是许多文章所强调的原因，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。 项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员；主