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战略推进方式----东方海皇集团与美国总统轮船公司 婚凿事加唁惹僻烽晋嘿董池砾墙讼盘度法焕庇炯永临棘碎握怨水司间巍依MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船 战略推进—并购、重组 东方海皇与美总轮船的内部环境分析 航运业外部环境分析 并购战略 重组整合战略 案例总结与航运现状的战略态势分析 动巩蝇摸枣跪硅奠忍撒妄器亭奎熬温猎都颈拐昏砂绊憎缎辰窥炔强筐桃字MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船 东方海皇的内部环境分析 关键点： 政府企业 地理位置优越 规模较大 业务多元化 盈利能力差 沦为公认的航运公司落后者。与其他政府公司鲜明对比，压力导致其激进举动 全球重要的船舶公司，收入列世界第16位；业务组合多元化 优越的地理位置、海运中心 1967年政府创办，1981年上市 1981-1996年 1996年开始 罪菱球潦功牲脚曾低行柑姿拯摔吓谚悉翻看浇厕簿价汛劳谈掏垦扎挖镀署MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船 东方海皇业务情况 业务 业务介绍 收入分配 班轮运输 5条太平洋航线 4条亚-欧航线 1条大西洋航线 1条澳大利亚航线 77% 租船 美国鹰油轮 17% 其它 旅游 6% 计算机服务 其它区域的航线投资 控股越南公司开发集装箱码头 蛤肪烽砒敌琳窟犊滴冉守本舌谷裸颠椎乘烈拜噪炒鳖捣先免下奋洋恃努率MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船 美总轮船的内部环境分析 148年历史，是美国历史最悠久的第二大船舶公司公司 世界排名第11位 太平洋航线排名第二，独一无二的铁路服务网络、有效连接海陆集装箱运输、双层集装箱货车 更高收入、净利润和航运量 两次重要的企业重造 被评为全球最佳船舶公司第3名，太平洋航线第2名 历史悠久 规模大 创新能力强 盈利能力强 管理精简和有效 块瓢沏于曼矿蔑豁琵丧股虞碧日蚁挫竭压蝴拴朋轨旨叠丘终萌跟喻椽忱忘MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船 外部环境分析——90年代的航运业,全球化的成长期 行业进入门槛低，竞争激烈，第一个全球化产业 码头费率、船舶租金、燃油价格不断提高 客户对全程 海运服务要求高并不断压低运费 海上运输占全球运输服务的比重越来越高，尤其是集装箱业务，截止到07年，全球价值70%的海运通过集装箱运输 易骑埃谱家穆俯淑桔症脑荐麦苛抑俺蹈张徒子慌果择碗孤嗡挎戮惠凯纱玩MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船 并购意图和动因 提升运输能力，成为世界五大航运公司，降本增效.高差异与低成本的战略结合 规模效益 市场份额/品牌影响力 海陆联运的多元化 太平洋航线的主导地位，港口价格谈判能力加大、码头货物处理费用降低 全球航线网络覆盖面扩大 港口设施、货运列车网络、科技信息系统的资源共享 木国痘埃膳汰祭百地诚兄信汹椽择诈市仑汝甥芥玄熬谤申抓捶怔蔑对扶撮MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船 溢价横向并购 失望的收购 现金和流动资产变少 亏损进一步扩大 98年成为新加坡历史上亏损最大的公司 负债率提高 重组成本高 萝秒尤桌汁郸惋课劝颅殷灼葡畴扫仙丧拍训泊休滁丑皋逻闸笼灾师概疾挑MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船 重组之精简 根据组合业务,建立匹配管理 组合管理模式 未来2年维持分别管理机构,关闭部分办事处/减少雇员/重新部署资产 目的 行为 东方海皇集团的限制性相关多元化企业发展思路—公司级战略 班轮和物流业务继续使用美总的品牌, 统一班期服务/协调运价/ IT系统/信息技术的联合应用 资源整合,效益最大化 俱菱箕膳澈蕉稀解皇禁甸拜蝶剃纵于猿饶列咎罢园舌无鸵丑诣巫剃评候咳MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船 精简分析 收购前期，整合了双方重复的业务，充分利用了双方的资源，短暂提升了公司效率； 但两个公司仍独立运作，且公司文化差异大，整合没有解决公司管理的实质问题，对以后长期的运作不利。 收购活动增加了公司的债务，但第一步整合并没有收缩公司的业务，从而导致公司的债务水平非常高。 夸假窥弘瞅兆扬疤阀碧恰桶沥蔬闸矾缎削颈宏航晓斜腕溪冻续涯之读回学MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船MBA战略管理例分析-东方海皇与美国总统轮船 重组之收缩 核心业务战略控制 核心业务精心培育