第四章 企业内环境分析.ppt

第四章 企业内部环境分析;主要学习目的与要求：;案例：新东方的发展战略 ;第一节 企业的资源与能力;资源;（二） 无形资源 根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产通常在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。 1. 技术资源 2. 企业文化与企业形象/商誉;技术资源;企业能力（capability），是指运用、转换与整合资源的能耐(Grant, 1991; Hitt等, 2001)，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。 企业能力分析包括财务能力分析（雷达图）、生产能力分析、营销能力分析、组织效能分析等。 例如，在过去的几十年中，一些日本汽车公司培养了许多卓越的组织能力。这些能力首先体现在低成本、精益制造，其次体现在高质量生产，最近体现在产品的快速开发中。特别是针对外国竞争对手，这些组织能力创造了突出的效率优势，在公司的竞争力上发挥着重要作用。;雷达图分析法 ;蹬巩壹停蹈胶供滴酶吹辐软曙秃笑网秸绥摩扫治氰黑产毅告姜荡仙茫磐抚第四章 企业内环境分析第四章 企业内环境分析;在评价一个企业拥有的资源时，必须知道那些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势，其主要的判断标准是： （一）资源的稀缺性 资源价值所必需的一个条件就是资源是否处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势也就十分简单，竞争优势也就不成其为竞争优势。 因此，对公司资源的分析必须包括一项重要的评价指标，即公司的资源与竞争对手的资源相比是否不寻常。;1. 物理上独特的资源 这种资源能被定义为不可能复制的资源。 2. 具有路径依赖型的资源 这些资源不可能立刻获得，必须经过长期的积累，此外别无捷径可循。 3. 具有因果含糊性的资源 其含义就是潜在复制者不可能弄清楚这项有价值资源的价值究竟何在，或者不可能找出准确的复制方法。;4. 具有经济制约性的资源 这种情况通常指的是：市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限而只好作罢。 许多公司把不可模仿性当成一种条件，而实际上它只不过是一个程度问题——关键在于时间和难度。;资源的可模仿性曲线;第二节 企业的核心竞争力;核心竞争力，可以是完成某项活动所需的优秀技能；可以在一定范围和深度上的公司技术诀窍；可以是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。 核心能力至少具有三个方面的涵义： 核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。 核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。 核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 核心能力、核心产品及最终产品的关系;核心能力、核心产品及最终产品的关系;最终 产品1;例子：同方股份（600100） 核心竞争力示意图; 公司核心竞争力举例;“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。 其内容：　 O—Overall（全方位） E—Everyone（每人） Everything（每件事） Everyday（每天） C—Control（控制） Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 ;“日事日毕”：即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。员工使用的3E工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。质量状况在日清单上每二小时公布一次。 “日清日高”：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。 ;浴瞅着茬粮银嘶翔殴宰囊澄屿昂顶税项贮屑愤旗巍邢判齿答讹蹦再装狸悄第四章 企业内环境分析第四章 企业内环境分析; 激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机 激光工程 数字成形系统 照相机 精密机械 激光 微电子 精密光子;1、价值性：帮助企业利用机会，减少威胁 2、独特性：不被竞争对手拥有 3、不可模仿性： 4、难以替代性：不具备战略对等的资源 5、可扩展性 四、企业核心竞争力的辨别 1、这项能力是否容易被复制 2、这项能力能够持续多久