对集团公司审计工作管理模式的探讨_0.docVIP

对集团公司审计工作管理模式的探讨 　根据国防 科技 工业 体制改革，以及国务院机构改革方案，从1999年7月1日起， 中国 航天工业总公司改组为中国航天科技集团公司(以下简称航天科技集团公司)和中国航天机电集团公司。中国运载火箭技术 研究 院成为航天科技集团公司的成员单位，是航天科技集团公司的全资子公司。此次改组，为中国航天事业的 发展 ，为研究院、局、基地和直属厂所在 社会 主义市场 经济 条件下实现跨世纪持续、快速、健康发展，提供了良好机遇，也为内部审计工作的发展提供了有利契机。 　　航天科技集团公司成立以后，管理体制将发生新的变化。集团公司将建立起自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的运行机制，以资本为纽带，通过明晰产权、明确权责，建立新的法人治理结构，按 现代 企业 制度，实行规范化管理。集团公司对所属全资企业、控股企业、参股企业按照《公司法》进行规范，对所投资企业中的有关国有资产行使出资人权利，对所投资企业中国家投资形成的国有资产依法经营、管理和监督，并承担国有资产保值增值的责任。由于这一系列的变革，对集团公司内部审计工作也将带来新的 影响 。 　　一、航天内部审计发挥的作用 　　航天内部审计工作是从1985年建立、发展起来的，在 总结 以前年度审计工作的基础上，原航天总公司在1996年制定了《中国航天工业总公司内部审计工作规定》，对航天系统内部审计机构的设置、任务、职权、工作程序等进行了明确。在各级领导的重视、支持和有关业务部门的积极配合下，经过航天系统全体审计人员的努力，航天内部审计工作取得了显著的成绩。据不完全统计，仅“八五”期间，航天审计系统共完成各类审计项目5659项，共计查出有 问题 的金额6.58亿元，提出审计意见及建议8803条，促进增收节支1.37亿元。特别是1996年以来，大力拓宽审计领域，开展基建及技改工程项目概(预)算与竣工决算审计，审计效果更为显著。1996年共审计基建项目132项，审计核减金额2119.7万元；1997年共审计218项，审计核减金额4392.3万元；1998年共审计285项，审计核减金额6674.1万元。审计中发现，航天系统基建项目管理普遍存在薄弱环节，对基本建设项目审计，核减经费一般占送审金额的4%~20%，最高的达到46.3%。通过基建审计对控制基建投资，维护建设单位的合法权益，改进基建工程管理起到了积极作用。近几年，还组织开展了内部控制制度审计，每年由各单位根据本单位的重点，开展专项审计调查，通过审计发现不足，并提出完善和加强内部控制制度的意见和建议。此外，还结合航天系统经营管理工作，适时开展了对外投资效益审计和重点型号科研经费跟踪审计等，为促进和加强被审计单位的管理，提高经济效益发挥了良好的作用。 　　二、集团公司内部审计模式 　　通过15年航天内部审计工作的实践，笔者认为航天科技集团公司成立以后，内部审计工作应采取“统一领导，按级负责，独立设置，加强研究院、局、基地一级”的管理模式。 　　在长期的审计工作实践中，航天审计系统因地制宜，从实际出发，提出并贯彻统一领导、按级负责的原则，取得了显著效果，这也是航天审计工作发展的基本经验之一。各级内部审计机构在本单位主要行政负责人的领导下开展工作并向其报告工作，同时接受上级内部审计机构的业务指导，符合现行的管理体制，既发挥了内部审计部门熟悉本单位经营管理情况，便于针对性地开展审计监督的优势，又在业务上得到上级审计部门的指导，接受上级单位的监督检查，形成“双重领导”的体制。笔者建议对此原则继续予以遵循。在此原则下，在集团公司设立审计局(或室)一级，领导集团公司内的审计工作，对集团公司本级及各研究院、局、基地和直属企事业单位进行审计监督。这次集团公司“定岗、定员、定编”，两个集团公司审计局(室)定岗均为9个(含领导岗)，定编5人。与审计局(室)的职责分工及业务范围相比较，工作量太大，人员处于超负荷的工作状态。但要在短期内解决审计人员少，审计力量不足的问题，难度极大。 　　现实状况客观上要求加强研究院、局、基地一级的审计机构二级，努力改变 目前 多数研究院、局、基地审计力量形不成拳头，直属厂、所审计力量过于薄弱，不能正常开展工作的现状。研究院、局、基地必须设立独立的内部审计机构，这个“独立机构”至少必须符合以下4个标准：1.由本单位主要行政负责人直接领导；2.与机关其他职能部门平行建制；3.审计工作经费列入本单位财务预算；4.审计人员的工资、奖励、福利、专业技术职务的评聘等待遇与本单位其他职能部门同级人员实行同一标准。研究院、局、基地审计部门负责对研究院、局、基地本级及下属单位的审计监督。 　　对国有大中型企业及国有控股大中型企业，对年度财务收支金额在5000万元以上或单位规模在500人以上的事业单位，应当设立独立