建设工程项目管理-GJ-第1-4章.pptVIP

3.2 建设工程项目常见的组织形式（2） 直线式项目组织 特点 指令线性化，只有一个指令源，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作命令，不能越级指挥，避免了由于矛盾指令而影响组织系统的运行。 优点 结构简单、职责分明、指挥灵活。 缺点 1.项目经理责任重大，往往要求其实全能式人物； 2.大型项目中组织结构层次过多，会妨碍信息的有效沟通。 适用 中小型项目 3.2 建设工程项目常见的组织形式（3） 矩阵式项目组织 3.2 建设工程项目常见的组织形式（4） 矩阵式项目组织 特点 把职能原则和项目原则结合起来，共同发挥优势； 成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，有两个指令源。 优点 能将职能原则和项目原则融为一体，实现企业长期例行性管理和项目经理的双重领导； 富有弹性，具有自我调节的功能。 缺点 存在组织上的双重领导、双重职能、双重汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面； 对管理要求高，必须具有足够数量的、经过培训的、强有力的项目经理。 适用 大型项目 3.3 建设工程项目管理组织（1） 建设工程项目管理组织—指为进行建设工程项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。 建设工程项目管理组织机构作用： (1)组织机构是建设工程项目管理的组织保证； (2)形成一定的权利系统以便进行集中统一指挥； (3)形成责任制和信息沟通体系。 3.3 建设工程项目管理组织（2） 建设项目组织机构必须考虑的问题： 能适应建筑产品单件性和建设项目特殊性地特点，使生产要素的配置按项目需要处于动态组织状态，有利于项目目标合理实现。 有利于国家对建筑也企业体制改革战略决策和总体思路的实施。 有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。 有利于合同管理，强化履约责任，有效地处理和避免经济纠纷。 有利于减少管理层次，精干人员，提高办事效率，强化业务系统管理。 3.3 建设工程项目管理组织（3） 项目经理部 是项目管理组织必备的项目管理层，由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并加强对现场资源的合理使用和动态管理。项目经理部自项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。 居于整个项目组织的中心位置，以项目经理为核心，在项目实施中起决定作用。建设工程项目能否顺利进行，取决于项目经理部及项目经理的管理水平。 3.3 建设工程项目管理组织（4） 项目经理部性质 由项目经理参与组建，直属于项目经理领导，在项目实施过程中其管理行为应接受组织职能部门的管理。 相对独立性——既服从组织职能部门管理，又是一个建设项目机构独立利益的代表，同企业形成经济责任关系。 综合性——对项目实施全过程进行的计划、组织、指挥、协调、控制等管理工作。 临时性——一次性的，在项目组建前组建，在项目竣工验收、审计完成后解体。 3.3 建设工程项目管理组织（5） 项目经理部地位作用 项目经理部是项目管理的中枢，是项目责权利的落脚点。项目经理部在项目经理的领导下运行，服从项目经理的统一指挥；项目经理是项目经理部的一员，是项目利益的代表和全权负责人，其行为必须符合项目经理部的整体利益。 负责自相目形成到竣工的全过程项目管理。 为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行醒目经理的决策意图，向项目经理全面负责。 完成组织管理层赋予的基本任务。 3.3 建设工程项目管理组织（6） 项目经理部地位作用 建立原则—— 根据所设计的项目组织设置项目经理部。 根据建设工程项目的规模、复杂程序和专业特点设置项目经理部。 项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，不能设成一次固定组织。 项目经理部的组织结构可繁可简，规模可大可小，其复杂程度和职能范围完全取决于企业管理体制、项目本身和人员素质。 结构—— 小型项目一般配备项目经理、专业工程师、合同管理人员、成本管理人员、信息管理人员、库存管理人员、计划人员等。 大型或特大型项目，需设置计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。 3.3 建设工程项目管理组织（7） 图3.1 小型项目项目部结构 项 目 经 理 专业工程师 合同管理人员 成本管理人员 信息管理人员 库存管理人员 计划人员 项 目 经 理 技 术 部 计 划 部 财 务 部 供 应 部 合 同 部 办 公 室 图3.2 大型项目项目部结构 3.3 建设工程项目管理组织（7） 项目经理部设置规模 企业性质和规模 一级项目经理部 建筑面积[15万,+∞)㎡的群体工程；[10万,+∞)㎡的单体工程；总投资[8000万,+∞)元的各类工程项目。 二级项目经理部 [10万,15万)㎡的群体工程； [5万,10万)㎡的单体工程； [3000万,8000万)的各类工程项目。 三级项目经