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变革时期运营商企业文化转型 　　【摘要】 面对企业发展的内忧外困，运营商通过发展变革寻求突破，而企业文化的转型在推动变革目标实现中的作用也不容小觑。本文探讨了运营商当前变革的主要方向、企业文化的现状，进而提出变革时期运营商企业文化转型的几点建议 【关键词】 运营商 企业文化 转型 企业在面临内外部环境的变化与挑战、遭受经营管理危机时往往会通过重塑自己的战略、改变经营模式或者业务层面的创新来稳固竞争地位、维持发展稳定，而企业文化的转型通常并不被认为是解决上述问题的法门。管理大师埃德加“文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系。众多战略咨询顾问失败的原因，是他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用”。因此，企业在解决经营管理问题、酝酿重大变革时，有必要关注企业文化是否与之适应，进而开展必要的文化转型 一、运营商变革的几大方向 促使企业变革的因素是多方面的，诸如激烈的市场竞争、商业模式的剧变和技术的快速更新迭代，以及来自企业内部的变化等等。而对于当前的通信运营商来说，驱动变革的因素可谓错综复杂：外部来说，市场不均衡的格局仍孕育着行业重组的可能、OTT等新兴业态替代效应加剧、用户日趋低值化和低粘度、提速降费等政策不利影响还在消化；内部来讲，存在高层的变化余波尚未平息、创新遇到机制体制障碍、员工的士气急待激发等等问题。应对这些问题，运营商的变革方向我们大致可以梳理出几条主线 一是竞合。运营商正逐渐摆脱以往单赢的思路，从打破垄断到参与竞争，而今走向共享竞合，方式也不仅限于开放能力和产业链上下游合作，运营商还放低姿态，通过从互联网公司取长补短培植业务创新基因，甚至是同业之间也在为寻找共同利益消弭隔阂，例如电信与联通正在全面加紧合作，在网络共建共享等战略方面达成了合作 二是聚焦。从广撒网到精耕作，运营商愈发重视“网络生命线”，聚焦4G与光宽带网络，聚焦高价值群体和区域。中国移动实施“大连接”战略，巩固4G领先优势、抓住“高起点、高质量、高价值”三大关键点发展宽带，中国联通则围绕重点城市的4G精品网络的建设，着力打造匠心网络，其重点创新业务云计算、大数据、物联网等也无不是与网络基础设施深度相关的领域 三是释放员工价值。随着就业吸引力下降，运营商开始重新审视与员工的关系，注重员工价值的挖潜，进行了多种优化人员结构、激发队伍活力的调整尝试。2013年，中国电信既已试点“划小合算单元”改革，员工打破现有职位，重新向经营单位竞聘上岗，中国联通也在大力推动“人岗匹配”工作。而近年来，运营商提出的员工创业扶持政策，也是激活员工创新能力的有益尝试 二、运营商企业文化的现状与问题 企业文化的核心是企业公开倡导的企业使命、愿景、价值观和行为理念，此外还包括外显的组织架构、制度和程序，以及各种被认为当然的下意识的观念、信念等，这也就是沙因的组织文化睡莲模型。从三家运营商公开倡导的部分来看，联通的企业文化脱胎自2009年运营商重组时期，而电信和移动还要更早一些。三家运营商的企业文化普遍都是以一个宏伟的愿景或使命为指引，例如“让客户尽情享受信息生活”、“信息生活的创新服务领导者”等，然后形成对仗工整，铿锵有力的理念口号、价值准则。总体上来说，几家的企业文化一是较为雷同，很多内容放之四海而皆准，缺乏足够的个性，再有就是不够与时俱进，诸如“领导者”的表达已然不再适应运营商竞合、聚焦等变革转型的方向 从形成过程来看，运营商企业文化往往都是自上而下产生，打着企业领导者的烙印，员工只是企业文化的被动参与者，由此造成了两个主要问题，一是因为企业文化内容不够接地气，而难于被企业员工全面理解和接受；另一方面文化内容多体现企业对员工的要求，包括责任、奉献等等，而鲜少有企业对员工的承诺。以中国电信的员工准则为例，“持续学习，高效工作、爱岗敬业，遵章守纪、尊重他人，坦诚沟通、服从大局，忠于企业”每一点都是如此。企业文化得不到员工的认同就失去了落地的前提和基?A，也就难以起到凝聚和激发员工的作用。关于落地的问题，企业文化无形中渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。运营商企业文化的落地方式可能并不像“文化文化墙上一挂”说的那么糟糕，但是落地方式和手段也确实比较匮乏。最典型的方式可能就是在制作了厚厚的文化纲要之后做做培训、贴贴标语，再者就是搞些文娱活动之类的项目，且不说这些方式在多大程度上能激发员工的投入和热情，作为拥有几十万员工的大型企业，要想让企业文化一以贯之，以上的方式恐怕从效率和效果上都不尽如人意 企业文化建设与落地失败最直接的结果就是企业文化和外显组织架构、制度、流程完全是两张皮，企业文化所倡导的和企业下意识所奉行的想法、做法之间严重脱节，无论是外部客户还是内部员工都会因此对企业失去信任，