12像小公司一样精干灵活.docVIP

下载 像1小2公司一样精干灵活 “小公司行动得更迅速：他们知道在市场上犹疑不定是要付出代价的。 杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像??大公司那样行动和思考问题。它们应当： ? 精简机构 ? 增加灵活性 ? 开始像小公司一样考虑问题 “我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公司一样行动敏捷。首先，他处理了阻碍通用这个大机器运行的几层管理员。然后，他将管理层中的第二级和第三级—部门和小组完全删掉。在8 0年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法。于是，1 4个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人—韦尔奇和他的两个副总裁汇报：新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。?? 我们发现在8 0年代早期，我们自己以及公司和企业的办公职员被看作是—他们自己也认为自己是—监视者、检查者、乱出主意者和审批者。我们改变了这种观念和任务的分配方式，现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。 在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1 9 8 8年韦尔奇制订了“倾力解决”方案，在向通用这个躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。虽然当时董事长并没有想到，但事实会证明“倾力解决”是他最重要的创见之一，将会在未来的几十年内对公司 产生巨大的影响。作一个小公司的优势对通用来说，像一家小公司一样采取行动可能看起 来是自相矛盾的。 野心勃勃的商业界人士毕竟都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身。他热爱着这样的观念，即通用是世界上最大的公司之一，而且每天都在壮大。但是，他希望通用能够避免作为一家大公司所存在的内在的缺陷。大公司有着变成充满官僚气的废墟的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好象穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：第一，它们的信息传递更畅通。由于没有官僚式的喧嚣和空谈，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听；而且由于人数少，他们一般互相认识互相了解。第二，小公司行动得更迅速。它们知道，在市场上犹疑不定是要付出代价的。第三，在小公司内，由于管理结构中层次较少，伪装较少，所以领导者们的表现好像一览无余地展示在屏幕上。他们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。而最后，小公司的浪费更少。它们在无止尽的审阅、批示党派关系和文字游戏上花费的时间更少。因为它们的人员较少，所以它们只做那些重要的事情。它们的人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义做斗争。 通用电力系统事业部的负责人罗伯特L. 纳德利将他自己的企业组织成为一些损益核算中心，“为了让员工们全神贯注于市场管理和客户关系处理上，我们努力不使员工为官僚作风所累，这种官僚作风对于一个拥有7 5亿美元资产的巨兽来说常常是难免的。相应地，我们建立了业绩核算中心，专注于在特定的市场上满足客户的需要。通过这种方式，我们明确了产权，对市场的需求能够作出迅速而有创意的反应。”但是这并不意味着每个企业都有自己的销售队伍。纳德利也在国际范围内重组了他的销售队伍。在全世界建立起2 5个地区性的客户服务小组。“这些小组是信息反馈回公司的关键一环，它们提供了唯一的入口，帮助顾客完整了解公司的整个服务和产品组合。” 速度是关键 韦尔奇明白，小公司害怕官僚主义及所有通常与之相联系的一切。小公司的雇员们必须总是行动迅速，否则就会象大公司一样落入同样的陷阱。速度“是竞争力不可分割的组成部分，”韦尔奇说，“速度使企业—和员工—保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育 的浓厚的美国风格。”韦尔奇对企业行动速度的热爱在他的职业生涯的早期就开始了，当时，他正在通用塑胶事业部工作。他有一名雇员，他把他带回家去见他的妻子并吃晚餐。他们无所不谈，建立起了纯真的友谊。那是6 0年代的事了，但是韦尔奇觉得今天这种哲学也是同样恰当的，公司需要不拘礼节。 在整个8 0年代，韦尔奇都竭力宣扬小公司在速度上的优点。“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”速度使人兴奋、充满活力，“这在商业