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　　企业组织冲突行为的动态分析论文 .freel（已定）的任意组合。从这个角度上来说，零和型要比胜负模式复杂得多。所以，在零和型利益冲突中，解决方式有多种选择，一系列中间解决方案被认为是可行的——双方倾向于选择同时妥协。这些中间解决方案使双方都能达到一定程度的满足，虽然一方满意度的提高，仍建立在对方满意度下降的基础上。 不确定型模式中，团体对冲突问题的认定没有隐含可行选择的明确倾向，这样的感知易于促进双方以最根本性关注目标判定冲突问题。比如，销售与生产部门的争议中，冲突问题可能被认为是生产设施的高效利用与快速送货服务间的矛盾。由于在此两者之间没有哪个具有优先权，所以方案的选择是凭经验。如果冲突主体双方乐观地寻求完美的选择方案，那么先前的争议就合二为一，即“如何在不牺牲效率的前提下完成快速送货服务”。 不可调和型的感知，可能来源于对争议问题的认识不足以致认为不可解决，也可能把冲突问题认定为大到不可解决的争议，还可能是双方认为他们现有位置不容改变。不可调和型可看作是实现双方目标的障碍。虽然各方都明白能在对方受损的基础上达到自己的目标，但强烈的利益冲突仍存在于他们的感知中，双方都把对方看作是自己达到目标的障碍。 综上所述，团体对冲突形势的感知会对其行为产生重要的影响，而这一点经常被忽视。在一给定的冲突形势中，判断冲突问题可能有许多不同的方式，不同的判断隐含着争议的大小。另外，每一种判断也暗示着可行性选择方案及其后果的不同模式，这个模式反过来又在当前的环境中形成一个明显不同前者的利益冲突的想象。如我们后面要分析到团体对利益冲突和利害关系的想象等对其行为产生重要的影响。 二、利益一代价一风险分析 冲突行为决策依据三个要素：（l）冲突受益，即冲突继续下去可能的获益情况。冲突行为的发生取决于对冲突可能带来的利益评估，这里的“利益”是广义概念，不仅仅指物质利益还包括各种各样的精神利益，如压力的释放、精神满足、地位上升、影响力扩大、尊严和威信及原则和立场的维持、团体凝聚力的增强等等。（2）冲突代价，即冲突带来的损失。冲突行为本身是要付出代价的，这种代价表现在：利益损失、关系破坏、对方敌对或报复、支付成本等。（3）冲突风险，即得不偿失或重大失策的可能性。团体并不是总能从冲突中受益的，因为在冲突发展过程中将会出现什么情况、怎样变化、冲突结局如何很难准确预测。另外，冲突决策的正确性和冲突行为的有效性还有待在对抗过程中进行检验，所以冲突能否受益及受益大小是不确定的。团体就是依据“所能得到的好处，所要承受的代价，可能承担的风险”即“利益一代价一风险”分析进行行为决策。需要指出的是，这里分析的依据并不是客观现实，而是冲突各方不同的主观感受和价值标准。 “利益一代价一风险”分析考虑的因素有以下几种： （l）冲突问题的性质和利害关系。如果冲突问题微不足道，对团体利益没什么威胁，则团体一般不会采取什么对抗行为；反之，引起冲突问题的对象对团体很重要或放弃后损失很大时，无论风险、代价如何，团体也会“背水一战”采取冲突行为。 （2）冲突双方的实力。实力是经济基础、权力大小、影响力、凝聚力和业务能力等诸多方面的综合体现。如果团体的实力强于对方，则冲突获益的可能性就很大。 （3）双方对风险和压力的偏好。如果对方是怯懦型的，害怕压力和逃避压力，团体心理素质很差且对风险采取规避态度，则己方获益的概率就很高，获益也会很大。反之，对方属于风险偏爱型且对抗压力的能力很强，则己方获益的风险很大，代价也会很高。 （4）零和型和非零和型博葬。在零和型博弃中，冲突双方的利益是负相关的，一方得益会导致另一方相应的损失；而非零和型博奔冲突双方的利益是正相关的，一方得益不会引起另一方的相应损失。就冲突风险而言，前者比后者要大。 （5）冲突双方的合作关系。若冲突双方是长期合作，那么关系的破坏就会导致今后难以交易，并且对方可能的报复行为会极大地增加冲突成本。如果是一次性合作，冲突双方的利益则是一块待分的馅饼，实力越强获得越多。 三、冲突行为 “利益一代价一风险”分析为冲突行为的选择提供了依据，它决定了冲突行为是竞争性的还是合作性的以及竞争和合作的程度。一般来说，冲突行为由三个要素组成：定位、战略目标和战术，下面就分别分析这三个要素及每一个要素的决定因素。 1．定位 根据冲突主体希望己方目标和对方目标满意的程度，下面的模型将定位分门别类地列出来，图4采用二维空间结果模式中的五点代表五种定位：竞争、协作、逃避、适应、共享以及各种定位偏爱的结果。 竞争定位表示在损失对方目标的基础上赢得自己目标的一种欲望，即处于统治地位，这种定位常导致一种输赢的争斗。反之，适应定位则集中体现于一点绥靖——满足他方目标而不顾己方目标，在这种定位下，团体可能是慷慨大度的或者为了彼此关系做出自我牺